Excel成熟度中文评分表.xlsx
流程管理是指企业对其业务活动的规划、组织、实施和监控，以提高效率、质量和客户满意度的一种管理方式。评估流程管理现状和问题是流程管理的重要步骤，可以帮助企业识别流程的优势和劣势，找出流程的改进机会和风险点，制定流程的优化方案和措施。
评估流程管理现状和问题的方法有多种，例如：
– 文档调查：收集和分析与流程相关的文件、表单、制度、方案等，评估流程的设计和执行是否符合规范和要求，是否有明确的目标和标准，是否有优化和改进的机制。
– 问卷调查：设计和发放与流程相关的问卷，收集和分析流程的执行者、参与者、客户等的意见和反馈，评估流程的满意度和有效性，是否有存在的问题和不足，是否有改进的建议和需求。
– 访谈和研讨会：面对面地沟通和交流与流程相关的人员和部门，了解和探讨流程的实际运行情况和存在的问题，评估流程的协调性和合作性，是否有沟通和协作的障碍和困难，是否有解决问题的方法和方案。
– 流程测时法：对流程过程中每个步骤的实际耗时进行测量和记录，发现耗时最长的环节并分析和找到其中的原因，评估流程的效率和效果，是否有浪费和延误，是否有提高速度和质量的可能和空间。
– 流程绩效分析：根据流程的目标和指标，收集和分析流程的运行数据和结果，对比和评估流程的绩效和价值，是否达到预期的目标和标准，是否有优于或劣于同行业或竞争对手的表现，是否有提升绩效和价值的潜力和机会。
– 标杆对比分析：选择和参考行业内或外的优秀流程或案例，对比和评估自身流程的优劣和差距，是否有借鉴和学习的地方，是否有创新和突破的空间，是否有提高竞争力和优势的条件和能力。
华为是很好的标杆，前期分享了很多华为流程变革、流程管理、流程实践的案例，详见：
流程分类框架也可以作为业界公认标准参考，详见：
详解APQC流程分级分类框架PCF13个高阶分类和5级业务流程
除了华为标杆和APQC之外，还有一个业内成熟标准框架：PEMM。
PEMM（Process and Enterprise Maturity Model，流程与企业成熟度模型）是一种用于评估和改进企业流程管理水平的框架，由著名的流程管理专家迈克尔·哈默（Michael Hammer）提出。
PEMM的核心思想是，企业的流程管理能力不仅取决于流程本身的设计和执行，还取决于企业的组织结构、文化、战略和技术等方面的支持。因此，PEMM将流程管理成熟度分为两个维度：流程能力因素（Process Enablers）和企业能力（Enterprise Capabilities）。
流程能力因素是指影响流程设计和执行的五个方面，分别是：设计（Design）、执行者（Performers）、所有者（Owner）、基础设施（Infrastructure）和指标（Metrics）。
企业能力是指影响企业流程管理整体水平的四个方面，分别是：领导力（Leadership）、文化（Culture）、专业知识（Expertise）和治理（Governance）。
PEMM将流程能动因素和企业能力各分为四个成熟度级别，从1（最低）到4（最高），并给出了每个级别的特征和要求。PEMM的目的是帮助企业识别自己的流程管理现状和问题，制定合理的流程管理目标和计划，实施有效的流程管理改进和变革。PEMM的优点是它适用于任何行业和规模的企业，它不强制企业采用特定的流程模式或标准，而是让企业根据自己的实际情况和需求，选择最适合自己的流程管理方式。
PEMM模型的评分表是一种用来评估企业流程管理成熟度的工具，它根据PEMM模型的五个能动因素和十三个要素，为每个要素设定了四个级别的评估标准，从1级到4级，分别代表初始级、已管理级、已定义级和已量化管理级。评分表的使用方法是根据企业的实际情况，为每个要素选择一个最符合的级别，并给出相应的分数，然后将所有要素的分数相加，得到企业的总分，从而判断企业的流程管理成熟度。
（文中前4张图为中文翻译版，此处为英文官方原版）
以下为详细介绍：
能动因素和企业能力各分为四个成熟度级别，从1（最低）到4（最高），并给出了每个级别的特征和要求。以下是PEMM 模型给出的评估标准的详解介绍：
（一）流程能动因素的评估标准：
设计（Design）：评估流程是否符合客户需求和业务目标，是否有明确的流程图和文档，是否有优化和改进的机制。
– 1级：流程设计的目的是为了对职能工作进行改善，而不是从端到端流程的角度开展。流程设计时仅仅能够识别出流程的输入、输出、供应商和客户。流程的文件资料主要是职能性的，但体现了流程执行所涉及的部门间的内在联系。
– 2级：流程设计的目的是为了提升端到端流程的绩效，流程已进行端到端改造。在了解流程客户的基础上，对流程客户的需求有深入了解，并与客户在需求上达成一致。流程设计的文件资料已能够体现端到端流程设计。
– 3级：流程设计的目的不仅仅是端到端流程的业务设计，还适应了其它流程及IT系统。企业内部有关联的流程owner，基于对客户需求的认识，对流程的最终输出绩效以及各个流程的阶段绩效达成一致。流程设计的文件不仅针对端到端流程自身，而且描述了与端到端流程相关的流程关联与流程接口，并且包含了该流程与企业整体业务体系的关联和数据结构的关联。
– 4级：企业不仅仅考虑自身效率的最大化，还进一步将上游的供应商与下游的客户纳入到流程设计工作中。企业流程owner与流程上游供应商、下游客户，以及对方的流程owner在流程绩效方面达成一致。流程设计已经可以落实到信息系统中，用信息系统支持流程的绩效评估与管理，能够对流程及流程运行的环境进行有效评估，并能够较为便利的实现对流程的重新配置。
执行者（Performers）：评估流程的执行者是否有足够的技能和知识，是否有适当的激励和奖励，是否有良好的沟通和协作。
– 1级：流程执行人了解所处流程的名字，也了解流程的关键绩效指标。流程执行人有一定的问题解决能力和流程优化能力。流程执行人的行为更多的是忠于自身所处的职能及工作认为，尚未将流程的整体工作纳入自身行为的主要考虑依据。
– 2级：流程执行人不仅了解自身流程的情况，还能够了解流程的总体流向，了解自身工作对端到端流程中其它环节人员的影响。流程执行人具备团队合作精神和自我管理能力，能够以流程为核心积极参与到团队协作当中，并不断提升自身能力。流程执行人能够按照流程设计正确执行流程，并能够以流程绩效为核心，参与到流程整体工作中，使执行该流程的其他人员的工作更有效率，促进流程整体效率的提升。
– 3级：流程执行人不仅对端到端流程了解，还对企业整体流程架构以及企业整体绩效有一定了解。流程执行人具备一定的决策能力。流程执行人不仅仅将自身行为与端到端流程挂钩，也有意识的与企业的整体绩效挂钩，保障端到端流程绩效对企业整体目标的支持。
– 4级：流程执行人对整个行业有较深了解，能够对行业和企业的发展趋势有一定判断。流程执行人具备变革管理和实施变化的能力。流程执行人能够发现流程需要优化和变革的征兆，并愿意将这个征兆找出来，提出解决方案，并推进执行。
所有者（Owner）：评估流程是否有明确的负责人，负责人是否有足够的权力和责任，是否有监督和评估流程的方法。
– 1级：流程owner是被非正式委派了改善流程业务任务的个人或团队。流程owner没有发动和推进流程优化和变革的权利，只能够通过鼓动其上级分管领导进行小范围的流程变革和优化。
– 2级：企业对流程owner进行了正式的任命，流程owner是企业中有影响力和可靠性的高管。流程owner可以召集并发起流程的重组和优化，有权利推动新流程的实施，对流程预算有一定控制权。
– 3级：流程owner对流程全权负责，能够得到足够的放权。流程owner需要参与到企业层面的流程工作中，协调自己负责的流程与其他流程owner负责的流程间的协作，使所有流程与企业目标成为一个整体。流程owner可以自主选择支持自己负责的流程IT系统，对流程执行人员的分配、流程评估和流程预算的形成都有一定影响力。
– 4级：流程owner自身是企业高级决策层的一员。流程owner参与企业的战略规划，并根据企业战略规划分解、制定流程的战略计划，能够发起并推动与客户、供应商相关的流程，进行流程重组。流程owner对流程预算全权负责，能够较为自主的控制流程中人员的分配和评估。
（二）企业能力的评估标准：
领导力（Leadership）：评估企业的高层领导是否有清晰的愿景和战略，是否有坚定的决心和行动，是否有有效的沟通和影响。
– 1级：企业的高层领导对流程管理的理念和价值没有清晰的认识和认同，没有将流程管理作为企业的战略重点和核心竞争力。企业的高层领导对流程管理的改进和变革缺乏决心和行动，没有为流程管理提供足够的资源和支持。企业的高层领导对流程管理的沟通和影响力不足，没有将流程管理的目标和要求传达给下属和员工，没有建立流程管理的文化和氛围。
– 2级：企业的高层领导对流程管理的理念和价值有一定的认识和认同，将流程管理作为企业的战略之一，但不是最重要的。企业的高层领导对流程管理的改进和变革有一定的决心和行动，为流程管理提供了一些资源和支持，但不是最优先的。企业的高层领导对流程管理的沟通和影响力有一定的能力，将流程管理的目标和要求传达给了部分下属和员工，但没有形成流程管理的文化和氛围。
– 3级：企业的高层领导对流程管理的理念和价值有清晰的认识和认同，将流程管理作为企业的战略重点和核心竞争力。企业的高层领导对流程管理的改进和变革有坚定的决心和行动，为流程管理提供了充足的资源和支持，优先考虑流程管理的需求和利益。企业的高层领导对流程管理的沟通和影响力有较强的能力，将流程管理的目标和要求传达给了所有下属和员工，建立了流程管理的文化和氛围。
– 4级：企业的高层领导对流程管理的理念和价值有深刻的认识和认同，将流程管理作为企业的战略核心和竞争优势。企业的高层领导对流程管理的改进和变革有强烈的决心和行动，为流程管理提供了最优的资源和支持，全面考虑流程管理的需求和利益。企业的高层领导对流程管理的沟通和影响力有极强的能力，将流程管理的目标和要求传达给了所有相关方，包括客户和供应商，形成了流程管理的文化和氛围。
文化（Culture）：评估企业的文化是否支持流程管理的理念和价值，是否鼓励创新和学习，是否重视客户和质量。
– 1级：企业的文化是以职能为中心的，每个部门或个人只关注自己的工作，而不考虑整体的流程和结果。企业的文化是保守和惯性的，不愿意尝试新的方法和技术，不重视知识的积累和分享。企业的文化是以内部为导向的，不关注客户的需求和满意度，不追求质量的提升和优化。
– 2级：企业的文化是以流程为中心的，每个部门或个人都了解自己在流程中的角色和责任，而且能够与其他部门或个人进行协调和合作。企业的文化是开放和进取的，愿意尝试新的方法和技术，重视知识的积累和分享。企业的文化是以客户为导向的，关注客户的需求和满意度，追求质量的提升和优化。
– 3级：企业的文化是以价值为中心的，每个部门或个人都能够从流程的价值和绩效的角度思考和行动，而且能够与其他部门或个人进行有效的协作和创新。企业的文化是创新和学习的，不断尝试新的方法和技术，不断积累和分享知识。企业的文化是以质量为导向的，不仅关注客户的需求和满意度，还关注流程的效率和效果，不断提升和优化质量。
– 4级：企业的文化是以卓越为中心的，每个部门或个人都能够从流程的卓越和竞争力的角度思考和行动，而且能够与其他部门或个人进行高效的协作和创新。企业的文化是领先和突破的，不断尝试新的方法和技术，不断积累和分享知识。企业的文化是以客户为中心的，不仅关注客户的需求和满意度，还关注客户的期望和价值，不断提升和优化质量。
专业知识（Expertise）：评估企业是否有专业的流程管理人员和团队，是否有系统的流程管理培训和教育，是否有丰富的流程管理经验和案例。
– 1级：企业没有专业的流程管理人员和团队，流程管理的工作由职能部门或项目小组临时负责。企业没有系统的流程管理培训和教育，流程管理的知识和技能主要靠个人的自学和经验。企业没有丰富的流程管理经验和案例，流程管理的工作主要是基于常识和直觉进行的。
– 2级：企业有专业的流程管理人员和团队，流程管理的工作由专门的部门或机构负责。企业有系统的流程管理培训和教育，流程管理的知识和技能主要靠内部的培训和指导。企业有一些流程管理经验和案例，流程管理的工作主要是基于内部的最佳实践和标准进行的。
– 3级：企业有专业的流程管理人员和团队，流程管理的工作由跨部门或跨机构的协作平台负责。企业有系统的流程管理培训和教育，流程管理的知识和技能主要靠外部的培训和认证。企业有丰富的流程管理经验和案例，流程管理的工作主要是基于外部的最佳实践和标准进行的。
– 4级：企业有专业的流程管理人员和团队，流程管理的工作由整个企业的协作网络负责。企业有系统的流程管理培训和教育，流程管理的知识和技能主要靠持续的培训和更新。企业有卓越的流程管理经验和案例，流程管理的工作主要是基于领先和突破的最佳实践和标准进行的。
治理（Governance）：评估企业是否有明确的流程管理组织和职责，是否有规范的流程管理流程和方法，是否有有效的流程管理监控和评估。
– 1级：企业没有明确的流程管理组织和职责，流程管理的工作由不同的部门或个人随机负责。企业没有规范的流程管理流程和方法，流程管理的工作由不同的方式或工具进行。企业没有有效的流程管理监控和评估，流程管理的工作没有明确的目标和指标，没有定期的检查和反馈。
– 2级：企业有明确的流程管理组织和职责，流程管理的工作由专门的部门或机构负责。企业有规范的流程管理流程和方法，流程管理的工作由统一的方式或工具进行。企业有有效的流程管理监控和评估，流程管理的工作有明确的目标和指标，有定期的检查和反馈。
– 3级：企业有明确的流程管理组织和职责，流程管理的工作由跨部门或跨机构的协作平台负责。企业有规范的流程管理流程和方法，流程管理的工作由标准的方式或工具进行。企业有有效的流程管理监控和评估，流程管理的工作有明确的目标和指标，有实时的检查和反馈。
– 4级：企业有明确的流程管理组织和职责，流程管理的工作由整个企业的协作网络负责。企业有规范的流程管理流程和方法，流程管理的工作由最佳的方式或工具进行。企业有有效的流程管理监控和评估，流程管理的工作有明确的目标和指标，有持续的检查和反馈。
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