集团采购职能管理体系优化路径研究，附106页PPT案例

附件为某咨询公司106页PPTX文件。

一、现状与挑战：采购管控广度深度并存，体系能力双重欠缺

在集团多元化、工程驱动型的大型企业架构中，采购作为连接供应链、项目交付与成本控制的核心职能，面临着以下复杂局面：

• 纵向深入：采购贯穿集团总部、事业部、运行单元三个层级，涵盖从战略规划、合同管理到执行落地的全过程；

• 横向广布：采购业务横跨工程物资、煤炭、备品备件、生产原料、间接物料等多个品类，且组织分布在工程公司、子公司、重大项目组等多个实体之间；

• 管理不健全：采购人员专业能力参差不齐，平台系统利用率低，管理责任心不足、合同执行规范薄弱等问题频发；

• 能力未闭环：采供系统与财务、人力、信息中心等部门协同机制不强，预算管控与履约监督缺位，造成成本不透明、风险高企。

这套问题体现在第一张图“采购管理框架”中尤为明显：从采购战略到执行落地各模块虽然有所覆盖，但对应的管理体系、组织能力、业务协同机制亟待强化。

二、体系设计：构建六维一体的采购管理能力模型

为应对上述挑战，集团在采购治理体系中构建了“六个维度一体化”的采购能力模型：

1. 战略导向：将采购上升至公司战略视角，强调“总成本与价值创造”并重；

2. 组织能力：明确采购组织的专业角色分工，强化业务团队协同与人才能力培养；

3. 制度流程：构建标准化、流程化的管理制度，尤其在品类管理与合同管理方面补强规则链条；

4. 执行机制：推动寻源执行、履约验收、供应商管理等全流程数字化；

5. 风险控制：嵌入内控体系，建设风险识别、监控与反馈闭环；

6. 可持续发展：强调绿色采购、社会责任、合规透明等ESG理念。

这套模型不仅是一个目标体系，更是一个逐步落地的改革方向：从采购方法、人员组织、系统平台到制度规则，都需实现系统性迭代。

三、组织协同：打通采购与核心职能部门之间的闭环联动

采购职能与人力、信息中心、工程公司、财务部、法务、监察等部门之间的协同界面。当前存在四大协同短板：

• 人力侧：采购人员责任心弱、培训机制缺失，能力结构不合理；

• 信息侧：平台运维薄弱、系统利用率低，缺乏专职人员支撑；

• 工程侧：追求采购速度，预算管理粗放，腐败风险高；

• 财务侧：预算准确性差，执行与监控不到位，可视度不足。

为此，集团采购管理需构建一套完整的“内外协同管理链条”，将人员配置、系统支持、预算控制、合同执行、绩效评价与风险监控有机联结，真正做到横向闭环、纵向穿透。

四、治理架构：三类采购业务的分层管控机制

集团采购管理体系采取“三层级+三类型”的分权分责结构，匹配不同业务复杂度与管理要求：

（一）一般采购业务：事业部为主，运行单元执行

• 应用于备品备件、间接物料、小额设备等；

• 管控结构为“集团总部 – 事业部 – 电厂/企业”，总部主抓风险、事业部管运营、企业做执行；

• 代表了采购职能专业化推进的主战场。

（二）工程采购业务：工程公司主责，项目组执行

• 针对建设类、工程物资、大宗设备；

• 管控结构为“集团总部 – 工程公司 – 工程项目”；

• 实行“总包式采购”，工程公司统一统筹，项目组按需执行。

（三）重大项目采购（如锦联）：专组统管，项目并行

• 面向战略级、特殊项目型采购；

• 管控结构为“集团总部 – 重大项目组 – 子项目”；

• 建立专属采购组织与资源配置，实现全过程闭环监管。

这种“因类设架”的治理思路，解决了过去采购“千头万绪、权责不清”的痛点，也为平台化运营、制度化推进打下组织基础。

五、能力提升：推动职能专业化与数字化并进

采购职能提升可从以下几个方向推进：

• 平台支撑能力：强化采购信息平台与主数据系统的集成，实现寻源、执行、合同、绩效的数字化全流程；

• 职能队伍能力：建立培训机制，分层分岗推进采购人员专业化认证；

• 制度治理能力：梳理并执行集团统一的制度、模板、流程和决策权限；

• 业务运营能力：引入精益采购理念，推动采购计划与预算深度协同；

• 风险防控能力：从品类管理、合同执行、预算控制入手，嵌入全过程风控机制。

六、106页某咨询公司案例赏析