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EA之家原创讲解:详解华为变革管理.pdf,65页高清PDF文件

华为公司在其漫长的发展历程中经历了一系列深刻的变革,这些变革反映了公司对通信行业规律的敏锐认知和对长期健康发展的坚定追求。

变革的核心逻辑贯穿于公司的发展阶段,分别为初创阶段的规模扩张和竞争意识觉醒、中期阶段的研发和供应链优化、以及后期阶段的管理体系建设和市场适应性提升。

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华为公司早期明确了在通信设备行业竞争中活下去的首要目标,这体现在1994年公司创始人任正非提出的通信市场将三分天下的战略展望。这一战略展望为公司的迅速扩张和成为行业领先者奠定了基础。公司创始人任正非认识到通信行业是一个全球充分竞争市场,市场的差异化相对较小,最终的结局是全球只能剩下几家大公司。在这一认知下,公司设定了活下去的最高纲领,即成为全球前三大公司之一。这为公司在不断扩大规模的同时,迅速形成了竞争的意识和行动力,成为行业的领先者。

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公司的变革历程可以分为三个主要阶段。

第一阶段:

初创阶段,公司通过快速扩张规模,形成了领先的狼性能力。为了实现这一目标,公司采用了分享的人力资源激励模块,通过高薪酬和股票分配来激发员工的积极性。这一阶段注重对外的营销能力和对内的激励能力,导致了公司订单量的高速增长,但同时也使得内部的研发和供应链能力跟不上对外订单的发展,形成了公司发展的第一个瓶颈。

第二阶段:

公司在1998年进行了战略和IT的变革规划,重点解决了研发和供应链方面的问题。这一阶段的变革是从研发和供应链出发的,以满足市场的需求。公司通过这一阶段的努力,用了4年时间就做好了流程的变革,然后进行了组织支撑。这时,公司的管理架构形成了,流程架构和组织架构相互配合。这一时期公司解决了初期发展时的瓶颈问题,使得研发和供应链能够更好地支持公司的发展。

第三阶段:

2012年之后,公司进入了大平台支撑的一线精兵能力作战的变革。这一阶段的重点是提高灵活性,公司从单一的事业组织结构转向中央管控加上业务部门的平衡发展,形成了统一指挥和分布式作战的平衡。公司通过这三个阶段的有序变革,保持了大公司的规模优势,同时保持了灵活性,使其在市场竞争中能够保持较高的增长率。

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这一变革逻辑的核心动因包括对增长和健康的追求,以及摆脱对个人英雄的依赖。公司通过解决关键问题,有序构建了全面的管理体系,形成了增长驱动的变革思想。变革的方式包括先解决瓶颈问题,再自上而下进行管理架构的变革,以及先解决业务问题,再解决财务问题。

 

变革还涉及到先流程后组织的思想,即先确保良好的流程再构建组织。此外,变革一定是常态化的,需要持续提升,而非一时的运动。

(此处详见:详解华为六级业务流程.ppt

 

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变革的方法论涵盖横向上的七个要素和纵向上的八个步骤,确保了变革的全面性和有序性。

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此外,公司强调对人的行为进行结构化变革,这涉及到领导层的支持、专职项目组的建设、利益关系人的分析和变革准备度的评估、组织文化的调整、组织结构的重新设计、绩效管理和激励等六大要素。公司通过沟通和教育培训确保变革的成功进行。

华为公司通过深刻认知通信行业的规律和对长期健康发展的追求,通过多次有序的变革确保了公司的竞争力和领先地位。这一变革逻辑和方法论对其他企业也提供了一系列有启发意义的思考,尤其是在面临激烈竞争和快速发展的行业环境下。公司通过变革的实践经验,总结出的方法论为其他企业在不同阶段的发展提供了借鉴和参考。

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