附件为88页可编辑PPTX文件。

本文围绕集团数字化转型背景下的财务管控业务规划展开，聚焦流程体系构建、需求调研、能力提升机会识别等关键任务，旨在打造一个“战略驱动、风险可控、运营提效、业务赋能”的专业化财经平台。

1. 财务流程体系构建与战略愿景

1.1 流程体系框架

集团财务管控流程体系由多个二级与三级流程构成。二级流程涵盖财经运营、预算与经营分析、销售与回款等主要领域，三级流程包括财务年终结账、总账凭证处理等具体操作流程。整体架构覆盖核算、资金、税务、内控与风险等关键模块，形成端到端的闭环管控能力，为财务管理专业化、系统化提供坚实基础。

1.2 愿景与发展目标

集团财经职能的愿景是打造一个“懂战略、控风险、促经营、支撑业务成功”的平台型服务组织。为此，具体目标包括：通过预算配置优化资源分布、借助经营分析实现价值衡量与战略闭环；从政策研判到财务风险评估，构建全方位风险管理体系；深入理解业务场景，参与流程优化与问题解决；通过高效服务提升内外部客户与利益相关方的满意度。

2. 业务现状调研与问题剖析

2.1 场景调研与干系人识别

通过组织数字化转型专题研讨会，开展基于典型场景的流程体验分析，明确了一级流程的管理方向与目标。同时对财务、研发、项目管理等核心干系人进行画像梳理，围绕其职责、沟通路径、信息来源等维度，深入了解各角色对财务管控的实际诉求。

2.2 痛点识别与原因分析

当前财务业务流程中存在诸多问题。例如税务领域中增值税申报数据不能自动提取，海外子公司面临税务合规压力；资金层面预警机制滞后，额度控制与定金管理存在短板。深层原因包括组织调整频繁、系统支撑不足、业财集成不畅等。

以财经运营为例，利润中心设置碎片化导致主数据维护成本高、操作流程复杂；销售与回款环节中，收入确认与核算口径不一致，且系统支撑薄弱，形成核算割裂。

3. 财务管控业务规划方案

3.1 财经组织重构

集团将重塑财务组织，形成“三支柱”模式：

• 财务COE（能力中心）：聚焦制度、流程、政策设计与监控，分为业务支持与风控两个子方向，为各业务线提供标准化、集成化解决方案；

• 财务SSC（共享服务中心）：聚焦标准账务与报告输出，设置区域性与全球性共享平台，追求高效、低成本、高质量的运营模式；

• 财务BP（业务财务伙伴）：深入业务现场，从流程梳理、指标设计到决策分析提供全链条支持，按照投资、业务、平台、区域等不同类型配置角色。

3.2 关键流程优化方案

• 成本 & 存货管理流程
  
  ：进行集团成本还原，实现不同管理层级的成本分析，加强标准成本管理和差异分析，优化存货核算和管理 。