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财经就是战略:从华为看财务体系如何承载商业成功与风险平衡,附98页PPT案例

附件为98页可编辑PPTX文件。

导语:
财务,不再只是报表和预算,而是战略落地的控制阀,是业务节奏的校准器,是风险识别与管控的预警雷达。在华为,财经不仅服务于经营,更深度介入战略,是企业穿越周期、赢得市场的中枢力量。

一、没有“千层底”,走不了“万里路”——战略规划的财务落地逻辑

战略不是喊口号,而是要通过财务体系加以落地。华为将战略目标解码为财务四大关键要素:

规模、盈利、效率、风险

  • 规模:基于市场机会洞察,评估销售额、收入、回款等指标的增长路径;
  • 盈利:关注主营产品与服务的盈利能力、边际贡献与现金流生成能力;
  • 效率:反映资源配置的经济性与执行质量,如人均产出、费效比等;
  • 风险:系统识别业务与财务风险,构建防控与应对机制。

战略规划解码到财务,靠的是“财经引擎”的高效驱动。在华为,“敢于在研发上大规模投入”不是口号,而是通过全面预算体系,保障战略投入优先、预算单列,明确方向并执行到位。

二、预算不是压制,而是牵引——华为式全面预算的结构与精神

华为的全面预算管理是一项高度集成的经营系统,其核心机制是“弹性获取,率额结合”:

  • 按率授予:用于成熟业务,按产出规模线性配置资源,提升运营效率;
  • 按额授予:用于战略与变革项目,保障前瞻性投入,“再穷不能穷战略”。

每年管理费用率改善目标为 下降5%,借此牵引组织内部流程优化与效率提升。

分类管理与职责划分:

  • 人员费用业务费用分开管控,防止“眉毛胡子一把抓”;
  • 按照责任中心分类授权:
    • 投资中心对战略产出负责;
    • 利润中心对有效增长负责;
    • 成本中心对效率与服务质量负责;
    • 费用中心对能力发展负责。

这一机制不仅是预算执行制度,更是一种资源配置哲学节约不归己,即使费用节约,也不能据此作为奖金核算依据,以防削弱必要的战略投入。

三、变革的前提是自我否定——“深淘滩,低作堰”的经营哲学

任正非提出的“深淘滩,低作堰”是一种内生式管理变革逻辑:

  • 深淘滩:通过降本增效挖掘内部潜力,提升客户价值;
  • 低作堰:节制组织贪欲,利润适度让利客户与产业链伙伴。

这套逻辑背后,是对产业链协同价值的高度重视。在华为看来,未来竞争是产业链与产业链之间的竞争,单一企业的强大不再可持续,只有上下游共同强健,才能真正形成壁垒。

同时,华为坚持“批判文化”,认为:

“触及灵魂最痛苦。优秀的儿女追求真理,而不是面子。”

这是一种对组织“自我革命”的制度化鼓励,为管理变革扫清文化障碍。

四、权力下沉,控制不下沉——财经如何实现有效内控?

面对庞大的组织体系,华为用“以规则的确定性应对结果的不确定性”来定义财经内控框架:

三条监督线:

  • 资金管理权账务管理权审计权三权并行、穿透末端;

“一点两面三三制”框架:

  • 一点:促经营、防腐败;
  • 两面:流程建设、内控责任;
  • 三三制
    • 三大角色:业务Owner、BC(业务控制)、IA(内部审计);
    • 三类工具:CT(合规性测试)、SACA(半年评估)、PR(主动审视);
    • 三层嵌套:事前规划、事中控制、事后审计。

权责与资源平衡的基本规则:

  1. 呼唤炮火者必须承担成本;
  2. 每项商业行为必须以盈利为目标;
  3. 风控服务与效率并重。

正如任正非所说:“打不下战略制高点,下面就是尸体。”华为财经体系正是通过规则、数据、流程三位一体,形成系统性控制力,实现对“不确定性”的制度化应对。

五、#华为 #业财 98页PPT赏析

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