大型制造业数字化转型全景解析：五年战略规划与IT体系升级，附某司案例，98页PPTX-EA之家

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本文将结合实际案例，深入探讨大型制造业数字化转型的战略规划及 IT 总体规划方案。通过对真实案例的深入剖析，为大型制造业在数字化转型过程中提供系统化的战略规划和 IT 总体规划解决方案。文章内容覆盖了变革规划、组织配套、以及 IT 能力要求等关键环节，力求为企业在转型过程中提供全面指导和实践借鉴。

现状剖析当前，许多大型制造业企业在数字化推进过程中面临多重问题：

顾客运营方面

虽然企业建立了一定的创意收集机制，但整体研发流程尚不成熟，创意转化为产品的周期较长。此外，个性化运营能力受限，往往依赖外部数据支持，缺乏系统化和自主化的数据联结，导致关键节点数据覆盖不足。
渠道管理方面

企业虽构建了完整的系统数据架构，但在终端信息采集与分析、决策指导上存在短板，终端数据与决策系统之间的联动不够紧密。
供应链环节

虽然部分环节实现了单点数字化，但整体网络协同及跨部门的信息整合与应用水平仍待提升。

愿景确立企业数字化转型的远景定位在于“通过数字化手段，实现对消费者全生命周期的精准覆盖与深度互动，提供差异化和创新性的产品及服务，助力集团实现2030年的业务战略目标”。未来十年内，企业将致力于：

项目优先级排序基于现有局势，数字化转型项目应分阶段实施，建议采用以下优先级顺序：

项目内容与目标

全方位顾客运营
- 目标：构建以个性化运营为核心的顾客运营体系，通过整合集群及个人层面的数据资源，实现精准沟通和差异化互动。
- 规划：在短期试点推广阶段，通过整体营销组合效果评估、个性化运营试点及全面推广，最终实现批量化、大规模的定制化营销，提升顾客运营 ROI 及执行效率。
数字化产品创新体系
- 目标：构建高效、低成本的产品快速迭代机制，提升差异化产品开发效率。
- 规划：分阶段推进试点项目，初期进行单品试点开发，随后展开多品项平行开发和数据驱动的创新机制推广，最终实现批量化敏捷创新，成功推出多款具备市场潜力的产品。
数字化渠道管理
- 目标：实现终端与经销商间高效运作，通过系统支撑提升各环节决策与执行效率。
- 规划：从试点阶段开始，通过构建终端数字化管理系统、优化经营分析和决策规则，形成系统化与人工补充相结合的决策执行体系，促进终端销售精准落地。
供应链上下游协同
- 目标：打通供应链数字化协同闭环，提升整体协同运作效率。
- 规划：通过试点产销协同和需求预测系统，补足数字化供应链各关键环节，形成紧密协同、快速响应的供应链网络。

企业需根据项目特点和优先级，制定详细的实施路径，并在试点和推广阶段不断迭代优化，确保每个项目能够落地生效，并为整体数字化转型积累经验与成果。

现有组织架构在数字化转型过程中存在明显不足：

组织模式对比常见的数字化转型组织模式主要有三种：

建议模式针对业务复杂、职能条线多的特点，建议成立集团层面的数字化办公室。由分管副总组成的数字化领导小组统筹全局，确保关键决策方向正确；数字化办公室则承担项目协调、专业指导及跨部门沟通的职责，助力试点项目的顺利推进。

试点设计期
- 数字化办公室融入项目组，协助项目经理设计数字化运营模式，明确成员职责，确保整体方向正确。
- 提供敏捷迭代方法论培训，定期主持会议，更新项目交付目标与任务。
- 协调集团各职能部门与项目组之间的决策边界，及时解决分歧问题。

推广期
- 数字化办公室在各 BU 内推动运营模式的全面落地，统筹资源完成流程固化、组织变革及系统开发。
- 领导转型骨干和职能支持团队，协助解决实际问题，确保转型举措稳步推进。
- 平衡 BU 的个性化需求与集团统一管控要求，实现数字化运营模式的复制与推广。

人员构成：
- 核心管理团队约 10 人，选拔自试点项目团队中的骨干；
- 每个 BU 配备约两人的工作小组，协助项目推广；
- 随着项目推进，不断补充和优化核心成员，强化跨部门协调能力。
能力要求：
- 项目团队需具备扎实的业务运营能力、深刻理解数字化运营模式的能力、敏捷项目方法执行力及与集团职能部门协作的能力。
- 针对存在的理解与执行短板，集团应通过培训、指导和资源整合不断提升团队整体能力，确保各项目顺利实施。