制造业供应链：从成熟度诊断到系统性提升的专业剖析，附网传埃森哲42页PPT案例

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制造业供应链的竞争优势从来不是“某一个环节的效率”，而是贯穿研发、计划、采购、制造、物流、交付全链条的一体化能力。大量企业在扩张阶段依赖经验式管理，但当产品体系扩大、市场结构复杂、交付周期收紧时，原本松散的流程会立刻暴露瓶颈：计划失准、采购分散、库存高企、供应商管理弱化、仓储网络低效……这些问题在成熟度测评中呈现出系统性的结构性短板，而不是局部的瑕疵。

本文详解系统重构制造业供应链的能力框架，并围绕成熟度评估、关键瓶颈、先进实践与组织变革路径展开分析。

一、战略牵引：为什么供应链能力决定企业的竞争结构

供应链能力从来不是“运营层面的效率话题”，而是企业战略落地的核心杠杆。

企业核心战略提出了明确要求：产品全线覆盖、向设备成套及整体解决方案升级、国际市场拓展、新能源业务扩展、加速智能化与小型化产品交付 。这些目标共同决定：

1. 供应链必须从分散走向集约化、一体化、规模化；

2. 必须具备跨区域、跨品类的统一计划能力与供应协同能力；

3. 必须将供应链从“成本中心”提升为支持市场突破的增长底盘。

换句话说，战略的复杂度越高，供应链能力的专业化与集中化要求就越高。

二、成熟度诊断：制造业供应链普遍存在的结构性短板

从成熟度模型看，供应链能力分为四大模块：计划管理、采购管理、供应商管理、仓储物流。整体评估结果处于“普通”水平，存在明显的薄弱环节 。

1. 计划体系：缺乏端到端的计划框架

当前普遍依赖销售订单驱动，缺乏前瞻性、预测性机制；计划提报不一致、不规范，导致采购与生产均处于被动追赶状态。典型表现包括：

• 需求计划与生产、销售计划脱节（58% 企业计划信息单向流动）；

• 75% 单位没有规范的月度计划体系；

• 缺乏需求预测、供应能力分析、供需平衡机制。

计划体系短板会直接导致库存积压、紧急采购频发、交付周期压缩、成本失控。

2. 采购管理：集中度低、策略弱、寻源流程未标准化

当前企业的集采比例仅约 4.7%，远低于国际标杆。同时存在：

• 品类管理不足，无物料树、无分类标准；

• 寻源流程不统一，缺乏数据化与标准化流程；

• 降本能力依赖单点努力而非系统机制。

成熟企业通过品类策略、集中采购、全生命周期成本分析取得显著收益，而当前体系仍停留在分散式采购格局。

3. 供应商管理：缺乏统一体系与统一标准

超过 55% 的单位缺乏完整的供应商全生命周期管理，包括准入、认证、绩效与退出。常见问题包括：

• 供应商分类标准不统一；

• 绩效指标依赖经验、缺乏量化体系；

• 战略供应商协同停留在浅层合作层面。

缺乏统一 SRM 平台导致供应商数据无法共享、供应风险难以识别、品类策略无法落地。

4. 仓储物流：网络割裂、储备缺乏科学性、配送体系单一

仓储体系普遍呈现“天然形成”的状态，缺乏集团级规划。

表现为：

• 仓库数量多但利用率低；

• 储备量依赖经验，导致库存高企；

• 配送方式单一，以供应商自送为主，整合度低；

• 缺乏统一 WMS、RFID 等现代化工具。

从国际标杆看，通过仓库整合、中心库模式、差异化配送、统一储备策略可显著降低库存 15%–30%，但当前体系尚未迈入这一阶段。

三、先进实践：全球领先企业如何构建供应链竞争力

诊断结果呈现的是“问题的全景图”，而先进实践则给出了“走向成熟的路径图”。

1. 计划：建立从预测到供需平衡的一体化 S&OP 体系

如华为、西门子等企业，计划体系具有统一平台、滚动预测、跨部门闭环沟通机制，计划人员体系化、专业化。关键特征包括：

• 多层预测：销售预测、项目预测、统一需求预测；

• 供需平衡机制：原材料、人力、设备能力约束；

• 区分制造模式：按库存生产、按订单生产、完全定制化生产制定差异化计划。

2. 采购：以品类策略为核心的战略采购体系

西门子 6 步寻源方法、ABB 的差异化品类管理均强调：

• 识别品类特性（价值、风险、市场结构）；

• 制定品类策略（集中、长期协议、双供应、技术牵引、多元寻源）；

• 以数据为基础决策（生命周期成本、历史价格、供应风险）。

以集采为例，标杆企业通常能将采购节省率稳定控制在 8%–15%。

3. 供应商管理：统一 SRM、量化绩效、多级评价体系

通用电气（GE）的统一 SRM 平台可实现：

• 单一供应商评级体系；

• 采购员实时反馈；

• 定期绩效评估；

• 数据驱动退出与激励机制。

有效提升供应商总拥有成本管理能力，实现供应链透明化。

4. 仓储物流：网络化布局、中心库模式、科学储备模型

如美国国电（NGRID）、TECO，通过整合仓库、建立中心库、分层储备体系，实现：

• 库存降低 20%–30%；

• 仓储运营成本降低 22%；

• 库龄优化并减少报废风险。

库存从“凭经验”转向“凭模型”，仓储从“分散”转向“网络化集成”。

四、提升路径：从诊断到变革的系统路线图

供应链提升不是“点状改良”，而是组织、流程、体系、数字化同步重构的综合工程。

1. 构建集团级供应链组织与治理体系

建立端到端供应链职能（计划、采购、物流一体化），明确权责，形成统一管控体系。包括：

• 集团级供应链委员会；

• 分专业计划体系；

• 战略采购中心；

• 集中物流管理组织。

2. 端到端流程重构

关键流程包括：

• S&OP 与供需平衡流程；

• 差异化计划流程；

• 标准化寻源与品类管理流程；

• 供应商生命周期管理流程；

• 仓储网络规划与配送体系。

端到端流程是真正让供应链成为“系统”的基础。

五、42页网传埃森哲制造业供应链成熟度模型案例