企业架构的需求管理全过程和企业架构需求管理的核心机制，附45页可编辑PPTX文件

一、需求管理的全过程

第一阶段：需求收集
需求的起点往往来自于各业务部门的痛点、市场环境的变化，或者是企业发展战略的要求。比如，一个生产企业的销售部门可能发现客户频频抱怨订单交付延迟，或者财务部门感到在季度对账时数据难以整合。这些反馈，往往通过会议、邮件、工单系统或者定期汇报的形式被提交到需求管理部门。

此时，需求管理的第一步，就是对这些需求进行记录和梳理。

第二阶段：需求规划
需求收集上来后，不能“眉毛胡子一把抓”。需求管理部门需要从全局视角对这些需求进行规划和分类。

• 分门别类
  
  将需求分为紧急类（比如生产事故改进）、提升效率类（比如流程自动化需求）、战略支持类（比如新业务支撑需求）。
• 优先级评估
  
  采用ROI（投资回报率）或其他标准，计算需求的价值产出。假如一个需求能为业务部门节省每月30%的人力成本，那它优先级就很高。
• 分流渠道
  
  对不同类别需求分配不同的处理路径。比如，A类和B类需求可以直接进入常规流程，而C类（复杂型）需求则需要专项评估，D类（创新型）需求则可能需要试点。

以华为的经验为例，在需求规划上，他们有一套“灯塔需求”机制，即每个季度挑选出若干对全局意义重大的需求，进行专项资源倾斜。

第三阶段：需求分析与设计
这一阶段是需求转化为可执行方案的关键环节。

• 首先，流程Owner（业务负责人）会组织相关部门对需求进行深度分析。通过现状调研、数据收集等方式，明确问题的根源。比如，客户抱怨订单延迟的真正原因可能是库存管理不透明，而不是销售团队的效率问题。
• 其次，结合需求的重要性和技术可行性，进行解决方案设计。这一阶段可能会涉及到多个方案的比选。例如，是采用现有系统的改造，还是引入一套新的ERP系统？
• 最后，业务团队和IT团队需协同完成设计稿，包括业务流程设计、系统架构规划等。

实际企业中，很多时候这个阶段容易陷入“踢皮球”的问题，业务方觉得IT不懂业务，IT方觉得业务方需求不清晰。因此，有效的跨部门沟通和明确的责任划分尤为重要。

第四阶段：需求评审与确认
所有设计完成后，需求会进入评审环节。

• 业务评审
  
  需求是否真正符合业务的实际需求？是否能解决根本问题？
• 技术评审
  
  IT团队会从技术实现角度评估方案的可行性、开发周期、技术风险等。
• 预算评审
  
  这一环节主要由管理层参与，确定是否给予资源支持。

评审通过后，需求会被正式立项，并进入实施阶段。如果未通过评审，需求会被退回修改或搁置。

第五阶段：需求实施与交付
在这一阶段，需求正式从“蓝图”走向现实。主要包含以下步骤：

• 产品设计与开发
  
  IT团队基于需求进行开发，开发过程中需确保持续和业务团队保持沟通，防止开发出来的系统与实际需求“南辕北辙”。
• 版本测试
  
  产品开发完成后，需经过严格的测试，包括功能测试、压力测试等，确保产品能够正常运行。
• 逐步上线
  
  对于一些复杂需求，可能会采用“分阶段上线”的方式，比如先在一个部门试点运行，验证效果后再推广到全公司。

以南方电网的数字化转型为例，他们在实施阶段特别注重实时反馈机制，开发团队会定期和业务团队对接试运行效果，及时优化调整。

第六阶段：需求验收与关闭
需求上线运行后，业务部门会对产品或系统的实际表现进行验收。验收内容包括：

• 产品功能是否达到需求标准？
• 性能是否达到预期要求？
• 使用是否顺畅？是否有用户反馈问题？

如果验收不合格，则需返回实施阶段进行修复；若验收合格，需求正式关闭，进入归档环节。归档的内容包括需求背景、解决方案、实施效果等，以供后续类似需求参考。

二、企业架构需求管理的核心机制

1. 闭环机制
企业架构需求管理的一个重要特点是“闭环”。从需求的提出到最终验收，形成一个完整的循环，确保每个环节都有明确的责任人和执行流程。

2. 动态调整机制
需求管理不是一成不变的。尤其是在快速变化的市场环境中，需求管理部门需要根据实际情况动态调整优先级和处理策略。例如，疫情期间，很多企业紧急启动远程办公需求，这些需求的优先级在当时被大幅提高。

3. 价值驱动机制
需求管理的核心目标是为企业创造价值。因此，在每个环节，都需要评估需求是否真正能为业务带来效益，避免浪费资源在“看似重要但实际无效”的需求上。

三、企业架构管理方法与需求受理流程，45页PPTX