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比亚迪数字化架构案例,BT/IT架构治理在企业的实际应用:13类数字化问题诊断分析和提升方向,附完整应用案例

附件为比亚迪数字化架构、数据架构问题诊断和提升方案,48页可编辑PPTX文件。

(一)数字化愿景与目标:

目前IT侧已制定IT建设目标,但全集团业务与IT对数字化转型愿景与目标尚未形成统一认知,尚未形成合力;

尚未清晰定义牵引数字化转型的业务目标。

数字化蓝图:

集团层面已完成企业IT蓝图规划,但偏从应用层面解决功能覆盖度和支撑度;企业数字化转型的业务蓝图、IT蓝图(应用、数据、技术蓝图)、实施路径待进一步细化。

经营管理数字化规划:

经营管理的指标体系正在完善过程中,当前阶段以满足集团和事业部领导特定指标展示为主,并围绕特定指标开展跨领域数据拉通和数据管理工作。

根因分析及优化建议:

可考虑进一步细化企业数字化转型愿景与目标,规划数字化蓝图,包括企业级的业务蓝图、IT蓝图、治理体系、实施路线等,促使全集团业务、IT资源在同一目标和认知上高效协同开展数字化建设。

(二)信息化建设评审(投前):

各事业部信息化发展阶段不均衡,信息化建设的需求评审缺乏数字化整体规划和实施路径作为指导;

投资估算的标准化和统一化管理待加强。

信息化建设管理(投中):

投中的项目过程管控较弱,各事业部管理模式和工具不尽相同。

信息化建设评估(投后):

目前主要由事业部自行对项目进行后评价,集团层面统一的评估体系与长效机制待进一步完善。

根因分析及优化建议:

可考虑通过规划集团数字化蓝图与实施路径,为集团和各事业部信息化投资提供路径指导,从源头进一步强化共性应用的识别与集中建设,尽量避免重复建设的情况,为后续集团级平台化的发展打基础;

可考虑进一步完善信息化投资的管理制度与细则,尤其是信息化项目过程管理以及信息化项目验收与评价。

(三)数据共享:

集团数据共享机制仍在建设中,存在数据孤岛。

数据应用:

经营分析体系待完善、数据质量不高等问题限制数据应用场景,尤其是在业务过程分析和决策赋能等方面(目前是围绕领导关心的特定指标,通过以点带面的方式推动相关数据服务建设);

尚未实现自动生成财务报告和管理报告,存在较多的数据调整与补录工作。

待提高核心业务系统在事业部的覆盖度:系统不齐套影响流程贯通、数据贯通,例如WMS、MES、CRM、SRM、PLM、APS等系统齐套率待提升;

待完善数据管理体系:可考虑从数据战略、数据治理、数据运营、数据保障(组织与制度流程、数据平台)4方面补全并优化数据管理体系;

待优化数据运营体系:数据运营模式及相关组织职能待细化,包括数据的需求管理、服务管理、运维管理、数据共享以及数据效益评估等;推进经营管理指标体系建设,明确数据需求并进一步完善数据建模和可视化建设,以便关键用户能够更好地进行数据分析和决策。

根因分析及优化建议:

待提高核心业务系统在事业部的覆盖度:系统不齐套影响流程贯通、数据贯通,例如WMS、MES、CRM、SRM、PLM、APS等系统齐套率待提升;

待完善数据管理体系:可考虑从数据战略、数据治理、数据运营、数据保障(组织与制度流程、数据平台)4方面补全并优化数据管理体系;

待优化数据运营体系:数据运营模式及相关组织职能待细化,包括数据的需求管理、服务管理、运维管理、数据共享以及数据效益评估等;推进经营管理指标体系建设,明确数据需求并进一步完善数据建模和可视化建设,以便关键用户能够更好地进行数据分析和决策。

(四)数据标准管理:

尚未建立数据标准管理体系(建立、发布、应用、变更、废除等);

分业务领域点状开展了数据标准工作,但缺乏集团层面核心数据/指标的的“官方定义”部分指标数据标准缺乏明确定义,存在加工逻辑不明确,加工口径不清晰问题。

根因分析及优化建议:

待完善机制搭建与体系设计:目前业务部门追求交付效率的同时很难兼顾标准和管理的要求,数据标准相关制度约束需进一步加强。将标准管理纳入集团统一管理,补充相应的组织与团队,设计数据标准管理机制与体系框架,以强化数据文化和制度约束,规范数据标准的制定与执行流程。

待优化数据标准管理体系:集团尚未形成长效的数据标准建立-发布-应用-变更-废除等标准管控机制,导致标准落地执行效果较差。需要逐步完善基础类数据标准和指标类数据标准,制定数据标准落地方案,逐步进行系统改造与切换,并盘点标准落地情况,确保标准有效执行。

(五)数据质量管理:

存在完整性、一致性和及时性等数据质量问题,影响后续财务核算和业务分析;

数据质量受系统成熟度和业态影响较大。例如生产制造领域由于生产工艺的差异,数据质量相对较差;

尚未形成数据质量从规则制定、问题发现、质量提升,到质量跟踪与报告的闭环管理。

根因分析及优化建议:

待完善数据质量管理体系:待完善数据质量规则制定、问题发现、质量提升、质量跟踪与报告相关制度与流程,例如,完善关键业务数据的质量规范,细化数据质量问题从发现、指派、处理到优化的机制与流程;

待建立度量、监控和报告数据质量水平的有效机制:明确数据产生环节的质量规则要求,数据集成环节对质量开展检查和报告,数据使用环节对质量评估;

待将数据质量控制整合至系统开发生命周期,从根源保障数据质量:目前各业务系统间数据传输未嵌入质量检查规则,无法及时检测和纠正数据问题。

(六)主数据管理:

主数据的识别、管理模式、整合规则与共享机制待进一步完善;

存在多业务领域主数据问题,例如主数据不一致、多源创建等;

目前经营分析和相关系统改造时的数据拉通难度较大,尤其是在产品、物料、组织等方面的主数据管理。

根因分析及优化建议:

待进一步优化主数据管理体系:(1)根据主数据管理需求与数据现状进一步细化主数据范围;(2)细化当前主数据管理模式的执行制度、流程与规范(部门责任界定、数据owner工作事项等);(3)细化数据整合相关规则与共享机制(准入、识别、属性覆盖、归并、关联映射规则等);(4)针对发现的流程问题、数据问题,逐步进行相关系统改造。

待优化主数据管理平台(目前正在搭建):进一步提高统一的主数据分发与共享功能支撑。

(七)数据架构建设:

当前信息系统建设主要侧重于业务功能实现,对细化的数据架构设计与实施,包括数据分布、流转、统一模型建设关注度较低;

跨领域数据集成与应用时,由于缺乏数据架构牵引,相关系统改造工作量较大。

数据资产目录:

尚未形成企业级数据视图,分类分级的数据标签体系待细化,数据未统一管理对数据安全造成一定影响。

根因分析及优化建议:

待进一步优化数据架构规划与实施:需规范化系统建设时数据分布和流转设计和落地过程;

待进一步开展数据资产目录建设:包括开展统一的数据资产盘点、建立企业级数据资产目录体系框架、构建企业级数据分类分级体系与数据标签体系等。

(八)数据平台:

数据中台框架基本形成,事业部可通过数据中台来搭建事业部的经营分析体系,包括建模和可视化等;

数据治理、主数据管理等专业的管理功能待加强。

数据入湖:

集团级主要系统基本完成数据入湖动作(未全量入湖);

集团数据中台的定位、数据入湖的范围、标准待进一步细化。

根因分析及优化建议:

明确集团数据中台定位和入湖标准:可考虑进一步明确集团数据湖在事业部层级的管控模式,细化数据入湖的范围与标准,细化相关规划落地相应的组织、机制设计;

提升数据治理平台功能:入湖数据的应用效果受到数据质量、数据标准、主数据等问题的影响,需加强数据治理和主数据管理平台功能,确保集团数据质量、安全性和一致性;

提供培训和支持:可考虑提供常态化数据平台培训和支持,帮助业务充分理解和使用数据中台的功能,促进更广泛的数据应用。

(九)IT管控:

信息中心目前设置多个信息部,分领域纵向统筹集团总部(财务除外)职能中心以及事业部的信息化规划与建设;事业部结合自身业务发展主导系统建设方向与内容,信息中心在领域内统筹协调并提供开发支持、基础设施建设、运维等IT服务。

集团目前采用类联邦式的IT管控模式,集团对不同事业部在决策、规划、建设等方面的IT管控力度不同,影响集团级系统推广、平台级系统建设、数据入湖、数据治理等工作开展效率。

根因分析及优化建议:

从企业级数字化转型的角度缺少体系化规划到落地的管控,对事业部的IT管控缺乏数字化蓝图规划与实施路径作为具体指导;

在企业级数字化蓝图基础上,建议充分考虑平台级系统规划与实施的可能性,细化平台定位、功能范围、实施路径设计,逐步解决现存的系统孤岛问题;

待进一步强化数据管理工作:通过制度机制建设、文化建设、强化培训等方式,强化业务侧对数据管理的配合度,通过数据标准、数据质量、主数据等领域的管理体系建设,同步提升数据质量和数据应用的效果,逐步解决现存数据孤岛问题;

待细化架构、需求、项目管理等的分层决策机制与体系,进一步明确集团与事业部的配合界面和协同效率。

(十)数字化组织建设:

从企业IT能力构建的角度,目前已构建IT建设、运维及IT服务、信息安全、项目管理相关组织和职能;数据管理组织与人才队伍正逐步壮大;架构管理、IT制度等暂无专职组织承接。

结合数字化发展阶段需求(跨领域应用集成、数据辅助决策等诉求愈发凸显),基于决策层、管理层、业务执行层/IT执行层的数据管理、项目管理、需求管理组织体系待进一步细化,以提升数据治理与系统建设的推进效率。

制度建设:

已制定信息安全、信息资源相关制度以及部分数据共享规范;

数据管理、架构管理、项目管理、需求管理相关制度与办法待进一步完善,总部与事业部IT协作、业务与IT协作过程中的数字化建设工作缺乏有效的制度指导和约束。

根因分析及优化建议:

整体上,缺乏数字化治理体系规划来指导数字化组织职能设计以及IT制度体系建设,建议:

组织方面,可进一步细化当前企业级架构管理、跨领域需求统筹管理的组织和职能,完善基于决策、管理、执行的分层管理体系;

人才方面,可考虑补充数据治理、系统规划、架构管理(应用、数据、技术)、需求统筹管理等方面的专职人才;

制度方面,可考虑补全数据、架构、项目管理的制度体系,以提升组织执行效率。

(十一)架构规划:

目前以确保各事业部业务灵活性并支撑业务快速发展为主,尚未系统性开展企业级架构规划并制定架构蓝图。

架构治理

架构设计、决策、维护与发布的流程尚未制定。

架构管控:

目前对业务与IT架构采用弱管控方式,信息中心和事业部IT部门未设置专职架构管理组织与团队;

在信息化项目中以点状形式开展架构管理工作。

根因分析及优化建议:

从更高效、更可续开展数字化建设的角度出发,可考虑将企业架构规划和治理作为数字化建设的一个重要工具:通过业务与IT架构的规划和设计为IT系统的演进提供重要指导和分析依据,同时兼顾企业组织和业务流程之间的关系、流程与数据和系统之间的关系,识别出部门间重复的业务需求和数据,有效避免业务级、功能级、数据级的重复建设。

(十二)需求收集与分析:

存在较多基于领导层面线下协调来开展需求承接工作的情况,需求的收集与整合的规范性待进一步提高。

IT部门以支撑业务发展为主,对跨事业部、跨领域的需求整合力度较弱,企业级的需求分类分级管理机制待进一步细化。

需求端到端管理闭环:

信息化需求从提请到后续项目过程中的需求监控,到需求关闭后的信息化效果评估,端到端闭环管理待进一步打通,以提高信息化需求管理的科学性和规范性。

根因分析及优化建议:

建立集团与事业部之间需求协同分析、决策、评估优先级的机制,以提高跨领域、跨事业部需求统筹效率;

可考虑建立企业级需求资源池,提高需求分类分级管理效率以及将需求转化为项目计划的科学性,保障IT规划的落地可行性。

(十三)项目管理:

目前信息化建设项目采用信息中心兼职项目经理+事业部专职项目经理形式,具体进度和事后评价由事业部掌控;

项目分类分级管理体系仍在构建过程中,差异化项目管理与资源配置待优化;

目前项目过程管理颗粒度较粗,具体工作分配和考核下放给项目组长,项目经理只把控项目大节点。

业务IT协同:

业务与IT的协同机制待进一步细化,目前主要由IT侧单方面积极推动数字化建设;

业务与IT协同的文化尚未形成,由于业务发展迅速以及业务部门配合意愿等问题,导致对信息中心IT人员的业务要求迅速增高;

部分业务领域缺乏主要owner去牵头统筹业务需求、数据管理和系统建设,业务与IT之间的桥梁待进一步增强。

根因分析及优化建议:

项目管理:可考虑通过优化项目管理机制加强对信息化项目的范围、进度、质量进行把控,在执行过程中培养数字化建设的人才;可考虑针对项目覆盖面的差异(例如,领域级、跨领域级、集团级等)对项目进行分类分级管理,并建立差异化的项目管理机制来优化IT资源的供给。

业务IT协同:待进一步厘清业务与IT的配合界面;对重点业务领域可考虑采用科技派驻式等方式,充分了解并整合业务部门的IT需求的同时宣导数字化转型工作,长期推动业务与IT协同文化的建设。

(十四)48页完整案例PPT

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