比亚迪数字化架构案例，BT/IT架构治理在企业的实际应用：13类数字化问题诊断分析和提升方向，附完整应用案例

附件为比亚迪数字化架构、数据架构问题诊断和提升方案，48页可编辑PPTX文件。

（一）数字化愿景与目标：

目前IT侧已制定IT建设目标，但全集团业务与IT对数字化转型愿景与目标尚未形成统一认知，尚未形成合力；

尚未清晰定义牵引数字化转型的业务目标。

数字化蓝图：

集团层面已完成企业IT蓝图规划，但偏从应用层面解决功能覆盖度和支撑度；企业数字化转型的业务蓝图、IT蓝图（应用、数据、技术蓝图）、实施路径待进一步细化。

经营管理数字化规划：

经营管理的指标体系正在完善过程中，当前阶段以满足集团和事业部领导特定指标展示为主，并围绕特定指标开展跨领域数据拉通和数据管理工作。

根因分析及优化建议：

可考虑进一步细化企业数字化转型愿景与目标，规划数字化蓝图，包括企业级的业务蓝图、IT蓝图、治理体系、实施路线等，促使全集团业务、IT资源在同一目标和认知上高效协同开展数字化建设。

（二）信息化建设评审（投前）：

各事业部信息化发展阶段不均衡，信息化建设的需求评审缺乏数字化整体规划和实施路径作为指导；

投资估算的标准化和统一化管理待加强。

信息化建设管理（投中）：

投中的项目过程管控较弱，各事业部管理模式和工具不尽相同。

信息化建设评估（投后）：

目前主要由事业部自行对项目进行后评价，集团层面统一的评估体系与长效机制待进一步完善。

根因分析及优化建议：

可考虑通过规划集团数字化蓝图与实施路径，为集团和各事业部信息化投资提供路径指导，从源头进一步强化共性应用的识别与集中建设，尽量避免重复建设的情况，为后续集团级平台化的发展打基础；

可考虑进一步完善信息化投资的管理制度与细则，尤其是信息化项目过程管理以及信息化项目验收与评价。

（三）数据共享：

集团数据共享机制仍在建设中，存在数据孤岛。

数据应用：

经营分析体系待完善、数据质量不高等问题限制数据应用场景，尤其是在业务过程分析和决策赋能等方面（目前是围绕领导关心的特定指标，通过以点带面的方式推动相关数据服务建设）；

尚未实现自动生成财务报告和管理报告，存在较多的数据调整与补录工作。

待提高核心业务系统在事业部的覆盖度：系统不齐套影响流程贯通、数据贯通，例如WMS、MES、CRM、SRM、PLM、APS等系统齐套率待提升；

待完善数据管理体系：可考虑从数据战略、数据治理、数据运营、数据保障（组织与制度流程、数据平台）4方面补全并优化数据管理体系；

待优化数据运营体系：数据运营模式及相关组织职能待细化，包括数据的需求管理、服务管理、运维管理、数据共享以及数据效益评估等；推进经营管理指标体系建设，明确数据需求并进一步完善数据建模和可视化建设，以便关键用户能够更好地进行数据分析和决策。

根因分析及优化建议：

待提高核心业务系统在事业部的覆盖度：系统不齐套影响流程贯通、数据贯通，例如WMS、MES、CRM、SRM、PLM、APS等系统齐套率待提升；

待完善数据管理体系：可考虑从数据战略、数据治理、数据运营、数据保障（组织与制度流程、数据平台）4方面补全并优化数据管理体系；

待优化数据运营体系：数据运营模式及相关组织职能待细化，包括数据的需求管理、服务管理、运维管理、数据共享以及数据效益评估等；推进经营管理指标体系建设，明确数据需求并进一步完善数据建模和可视化建设，以便关键用户能够更好地进行数据分析和决策。

（四）数据标准管理：

尚未建立数据标准管理体系（建立、发布、应用、变更、废除等）；

分业务领域点状开展了数据标准工作，但缺乏集团层面核心数据/指标的的“官方定义”部分指标数据标准缺乏明确定义，存在加工逻辑不明确，加工口径不清晰问题。

根因分析及优化建议：

待完善机制搭建与体系设计：目前业务部门追求交付效率的同时很难兼顾标准和管理的要求，数据标准相关制度约束需进一步加强。将标准管理纳入集团统一管理，补充相应的组织与团队，设计数据标准管理机制与体系框架，以强化数据文化和制度约束，规范数据标准的制定与执行流程。

待优化数据标准管理体系：集团尚未形成长效的数据标准建立-发布-应用-变更-废除等标准管控机制，导致标准落地执行效果较差。需要逐步完善基础类数据标准和指标类数据标准，制定数据标准落地方案，逐步进行系统改造与切换，并盘点标准落地情况，确保标准有效执行。

（五）数据质量管理：

存在完整性、一致性和及时性等数据质量问题，影响后续财务核算和业务分析；

数据质量受系统成熟度和业态影响较大。例如生产制造领域由于生产工艺的差异，数据质量相对较差；

尚未形成数据质量从规则制定、问题发现、质量提升，到质量跟踪与报告的闭环管理。

根因分析及优化建议：

待完善数据质量管理体系：待完善数据质量规则制定、问题发现、质量提升、质量跟踪与报告相关制度与流程，例如，完善关键业务数据的质量规范，细化数据质量问题从发现、指派、处理到优化的机制与流程；

待建立度量、监控和报告数据质量水平的有效机制：明确数据产生环节的质量规则要求，数据集成环节对质量开展检查和报告，数据使用环节对质量评估；

待将数据质量控制整合至系统开发生命周期，从根源保障数据质量：目前各业务系统间数据传输未嵌入质量检查规则，无法及时检测和纠正数据问题。

（六）主数据管理：

主数据的识别、管理模式、整合规则与共享机制待进一步完善；

存在多业务领域主数据问题，例如主数据不一致、多源创建等；

目前经营分析和相关系统改造时的数据拉通难度较大，尤其是在产品、物料、组织等方面的主数据管理。

根因分析及优化建议：

待进一步优化主数据管理体系：（1）根据主数据管理需求与数据现状进一步细化主数据范围；（2）细化当前主数据管理模式的执行制度、流程与规范（部门责任界定、数据owner工作事项等）；（3）细化数据整合相关规则与共享机制（准入、识别、属性覆盖、归并、关联映射规则等）；（4）针对发现的流程问题、数据问题，逐步进行相关系统改造。

待优化主数据管理平台（目前正在搭建）：进一步提高统一的主数据分发与共享功能支撑。

（七）数据架构建设：

当前信息系统建设主要侧重于业务功能实现，对细化的数据架构设计与实施，包括数据分布、流转、统一模型建设关注度较低；

跨领域数据集成与应用时，由于缺乏数据架构牵引，相关系统改造工作量较大。

数据资产目录：

尚未形成企业级数据视图，分类分级的数据标签体系待细化，数据未统一管理对数据安全造成一定影响。

根因分析及优化建议：

待进一步优化数据架构规划与实施：需规范化系统建设时数据分布和流转设计和落地过程；

待进一步开展数据资产目录建设：包括开展统一的数据资产盘点、建立企业级数据资产目录体系框架、构建企业级数据分类分级体系与数据标签体系等。

（八）数据平台：

数据中台框架基本形成，事业部可通过数据中台来搭建事业部的经营分析体系，包括建模和可视化等；

数据治理、主数据管理等专业的管理功能待加强。

数据入湖：

集团级主要系统基本完成数据入湖动作（未全量入湖）；

集团数据中台的定位、数据入湖的范围、标准待进一步细化。

根因分析及优化建议：

明确集团数据中台定位和入湖标准：可考虑进一步明确集团数据湖在事业部层级的管控模式，细化数据入湖的范围与标准，细化相关规划落地相应的组织、机制设计；

提升数据治理平台功能：入湖数据的应用效果受到数据质量、数据标准、主数据等问题的影响，需加强数据治理和主数据管理平台功能，确保集团数据质量、安全性和一致性；

提供培训和支持：可考虑提供常态化数据平台培训和支持，帮助业务充分理解和使用数据中台的功能，促进更广泛的数据应用。

（九）IT管控：

信息中心目前设置多个信息部，分领域纵向统筹集团总部（财务除外）职能中心以及事业部的信息化规划与建设；事业部结合自身业务发展主导系统建设方向与内容，信息中心在领域内统筹协调并提供开发支持、基础设施建设、运维等IT服务。

集团目前采用类联邦式的IT管控模式，集团对不同事业部在决策、规划、建设等方面的IT管控力度不同，影响集团级系统推广、平台级系统建设、数据入湖、数据治理等工作开展效率。

根因分析及优化建议：

从企业级数字化转型的角度缺少体系化规划到落地的管控，对事业部的IT管控缺乏数字化蓝图规划与实施路径作为具体指导；

在企业级数字化蓝图基础上，建议充分考虑平台级系统规划与实施的可能性，细化平台定位、功能范围、实施路径设计，逐步解决现存的系统孤岛问题；

待进一步强化数据管理工作：通过制度机制建设、文化建设、强化培训等方式，强化业务侧对数据管理的配合度，通过数据标准、数据质量、主数据等领域的管理体系建设，同步提升数据质量和数据应用的效果，逐步解决现存数据孤岛问题；

待细化架构、需求、项目管理等的分层决策机制与体系，进一步明确集团与事业部的配合界面和协同效率。

（十）数字化组织建设：

从企业IT能力构建的角度，目前已构建IT建设、运维及IT服务、信息安全、项目管理相关组织和职能；数据管理组织与人才队伍正逐步壮大；架构管理、IT制度等暂无专职组织承接。

结合数字化发展阶段需求（跨领域应用集成、数据辅助决策等诉求愈发凸显），基于决策层、管理层、业务执行层/IT执行层的数据管理、项目管理、需求管理组织体系待进一步细化，以提升数据治理与系统建设的推进效率。

制度建设：

已制定信息安全、信息资源相关制度以及部分数据共享规范；

数据管理、架构管理、项目管理、需求管理相关制度与办法待进一步完善，总部与事业部IT协作、业务与IT协作过程中的数字化建设工作缺乏有效的制度指导和约束。

根因分析及优化建议：

整体上，缺乏数字化治理体系规划来指导数字化组织职能设计以及IT制度体系建设，建议：

组织方面，可进一步细化当前企业级架构管理、跨领域需求统筹管理的组织和职能，完善基于决策、管理、执行的分层管理体系；

人才方面，可考虑补充数据治理、系统规划、架构管理（应用、数据、技术）、需求统筹管理等方面的专职人才；

制度方面，可考虑补全数据、架构、项目管理的制度体系，以提升组织执行效率。

（十一）架构规划：

目前以确保各事业部业务灵活性并支撑业务快速发展为主，尚未系统性开展企业级架构规划并制定架构蓝图。

架构治理：

架构设计、决策、维护与发布的流程尚未制定。

架构管控：

目前对业务与IT架构采用弱管控方式，信息中心和事业部IT部门未设置专职架构管理组织与团队；

在信息化项目中以点状形式开展架构管理工作。

根因分析及优化建议：

从更高效、更可续开展数字化建设的角度出发，可考虑将企业架构规划和治理作为数字化建设的一个重要工具：通过业务与IT架构的规划和设计为IT系统的演进提供重要指导和分析依据，同时兼顾企业组织和业务流程之间的关系、流程与数据和系统之间的关系，识别出部门间重复的业务需求和数据，有效避免业务级、功能级、数据级的重复建设。

（十二）需求收集与分析：

存在较多基于领导层面线下协调来开展需求承接工作的情况，需求的收集与整合的规范性待进一步提高。

IT部门以支撑业务发展为主，对跨事业部、跨领域的需求整合力度较弱，企业级的需求分类分级管理机制待进一步细化。

需求端到端管理闭环：

信息化需求从提请到后续项目过程中的需求监控，到需求关闭后的信息化效果评估，端到端闭环管理待进一步打通，以提高信息化需求管理的科学性和规范性。

根因分析及优化建议：

建立集团与事业部之间需求协同分析、决策、评估优先级的机制，以提高跨领域、跨事业部需求统筹效率；

可考虑建立企业级需求资源池，提高需求分类分级管理效率以及将需求转化为项目计划的科学性，保障IT规划的落地可行性。

（十三）项目管理：

目前信息化建设项目采用信息中心兼职项目经理+事业部专职项目经理形式，具体进度和事后评价由事业部掌控；

项目分类分级管理体系仍在构建过程中，差异化项目管理与资源配置待优化；

目前项目过程管理颗粒度较粗，具体工作分配和考核下放给项目组长，项目经理只把控项目大节点。

业务IT协同：

业务与IT的协同机制待进一步细化，目前主要由IT侧单方面积极推动数字化建设；

业务与IT协同的文化尚未形成，由于业务发展迅速以及业务部门配合意愿等问题，导致对信息中心IT人员的业务要求迅速增高；

部分业务领域缺乏主要owner去牵头统筹业务需求、数据管理和系统建设，业务与IT之间的桥梁待进一步增强。

根因分析及优化建议：

项目管理：可考虑通过优化项目管理机制加强对信息化项目的范围、进度、质量进行把控，在执行过程中培养数字化建设的人才；可考虑针对项目覆盖面的差异（例如，领域级、跨领域级、集团级等）对项目进行分类分级管理，并建立差异化的项目管理机制来优化IT资源的供给。

业务IT协同：待进一步厘清业务与IT的配合界面；对重点业务领域可考虑采用科技派驻式等方式，充分了解并整合业务部门的IT需求的同时宣导数字化转型工作，长期推动业务与IT协同文化的建设。

（十四）48页完整案例PPT