华为业务战略体系解析：BLM 模型、DSTE 流程与战略落地机制，附46页案例-EA之家

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在许多企业中，“战略”往往停留在口号与文件层面，而“执行”则沦为年度计划与 KPI 的机械分解，二者之间存在一条长期难以跨越的鸿沟。

华为之所以能够在高度不确定、强竞争的环境中实现持续增长，其关键并不在于战略概念本身有多先进，而在于构建了一套能够反复运转、持续校准的战略管理体系。这一体系以 BLM（业务领先模型）为思想框架，以 DSTE（Develop Strategy To Execution）为流程主干，并通过“业务战略七步法”将战略设计与执行落到具体业务单元中。

一、BLM：不是工具，而是一套业务领导力思维

BLM 并非诞生之初就被设计为战略规划工具。其源头来自 IBM 的领导力模型，华为最早将其引入，是为了提升中高层管理者的业务领导能力，而非直接用于写战略规划文本。这一背景决定了 BLM 的核心特征：它关注的不是“写对战略”，而是“带着组织把事做成”。

在 BLM 的结构中，市场机会、差距分析、战略意图、业务设计、关键任务、组织与人才、文化与领导力并非线性步骤，而是一个相互牵引的整体。它要求业务负责人同时回答三个问题：
第一，外部机会在哪里，真实的差距是什么；
第二，业务打算以什么样的方式参与竞争并创造价值；
第三，组织是否具备把这些想法持续兑现的能力。

正因如此，BLM 更适用于产品线、事业部、区域公司等“真正对经营结果负责”的业务单元，而非单纯用于公司层面的宏观宣言。

二、DSTE：把战略当作一条“全年运转的主流程”

如果说 BLM 解决的是“想清楚”，那么 DSTE 解决的就是“持续做到”。DSTE 并不把战略视为一年一次的规划活动，而是将其纳入企业的一级管理流程之中，与预算、人力、流程、IT、研发等体系形成强耦合。

在 DSTE 机制下，战略管理被拆解为两个高度关联的周期：
一是战略规划（SP），用于明确中长期方向、业务组合与关键选择；
二是业务计划（BP），用于把战略意图转化为下一年度的资源配置、关键任务与绩效目标。

这种安排的关键价值在于，它避免了战略“做完即结束”的常见问题。战略不是被交付给执行团队，而是通过预算、干部任用、流程建设和项目优先级，被嵌入组织日常运转之中，从而形成可执行、可跟踪、可调整的闭环。

三、七步法：让业务战略从“判断”走向“共识”

在具体操作层面，华为将 BLM 的思想收敛为一套相对清晰的“业务战略七步法”，用于指导业务单元开展战略规划。其顺序并非偶然，而是刻意避免常见的战略讨论陷阱。

第一步并不是立即分析原因，而是聚焦业绩差距与机会差距的识别。通过只谈“差距是什么”，而暂不谈“谁的责任”，在组织内部形成足够的张力与共识基础。
随后，战略意图被用来回答“未来要成为什么”，它强调感召力而非精确性，是对组织方向的统一表达。
在此基础上，市场洞察与业务设计从“由外而内”的逻辑展开：先理解行业结构、客户需求和价值转移，再重构自身的业务模式，包括客户选择、价值主张、盈利模式、业务范围与战略控制点。
最后，战略被解码为关键任务与“必赢之战”，并通过组织、流程、人才与文化设计，确保这些任务具备现实可行性。

这套方法的本质，是把战略讨论从抽象判断，拉回到对业务结构与能力约束的系统思考。