一、企业家是战略的起点——好战略必须由企业家亲自驱动
企业战略的本质，是企业家对未来的洞察与组织的驾驭能力。战略不是外部顾问能“替代完成”的工作，而是企业家必须亲自参与的核心职能。
一个真正的企业家，具备天生的战略直觉和判断力。哪怕他只掌握了粗糙的方法，也能勾勒出方向正确的战略框架；反之，如果缺乏洞察与领导力，再完备的方法论也难以形成有效的战略共识。
战略能力是一种与生俱来的企业家素质，但方法论可以让这种能力体系化、可复制。以华为为例，企业家精神始终是战略的原点。华为的战略变革——从早期的产品开发（IPD）、到国际化财务体系（IFS）、再到业务流程再造（LTC、ITR）——每一次都与企业能力相匹配，体现出“企业家思想牵引、组织变革支撑”的系统逻辑。
启示：
战略咨询不是替代企业家制定战略，而是帮助企业家“校准战略”。战略管理的科学化必须以企业家的思想为出发点，通过系统的流程设计和组织协同，将战略能力沉淀为可持续的竞争力。
二、战略的灵魂是企业文化——从价值观到执行共识
战略的灵魂，不在于规划文件的完备，而在于企业文化能否支撑长期方向。华为的战略哲学可以概括为三句话：看准方向、配足资源、打成目标。
在华为，战略不是静态文本，而是一张动态的“作战地图”。公司通过“产品线 × 区域”的十字架式矩阵结构，将战略意图分解为可执行的责任单元。战略规划委员会作为最高战略机构，统筹全球市场洞察、区域布局与资源配置，确保战略从构想到执行的全流程贯通。
这一机制背后，是“懂业务的人做战略”。从研发、市场到产品管理，核心岗位负责人直接参与战略讨论和评审。正因为战略制定嵌入组织文化，战略执行才能形成共识，避免“头上战略、脚下空转”。
启示：
企业文化决定战略的灵魂。没有文化的支撑，战略就会沦为计划；没有组织共识，再正确的战略也难以落地。战略规划的第一步，应从组织价值观与执行文化出发，构建“有人想、有人干、有机制落地”的战略生态。
三、战略从规划到执行的全流程透明化——让战略跑得通、看得见
战略成功的关键，不仅在方向，更在过程控制。华为的战略管理流程以“透明、闭环、滚动更新”为特征，形成了战略、计划、预算一体化的运行机制。
1. 流程机制：年度滚动规划
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4–7月：市场洞察——通过外部趋势研判和客户需求调研，量化增长空间；
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4–9月：中长期战略规划——以五年为周期，每年滚动更新；
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10–12月：年度计划与预算——战略未通过评审，计划与预算不得启动；
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次年起：季度复盘与修正——对战略执行偏差进行调整，确保方向与资源动态对齐。
2. 闭环逻辑：战略→计划→预算→考核→再战略
华为通过“战略规划委员会”实现纵向一体化管理，从公司层到业务单元层形成贯通闭环。考核机制与战略目标挂钩，短期指标与长期目标相互牵引，既保证业绩兑现，也维持战略连续性。
3. 资源导向：业务驱动一切
财务、人力、IT等支撑体系均围绕业务目标展开配置。预算编制不以部门为单位，而以市场预测为依据；业务计划是所有资源计划的起点。
启示：
透明的战略管理流程是企业战略执行的最大保障。战略不仅要“定得准”，更要“跑得通”；过程必须可视、责任必须可追、调整必须及时。真正的战略执行力来自制度化的流程，而非个人意志。
四、从思想到工具——BLM方法论的系统应用
华为的战略管理并非抽象概念，而是通过BLM将战略规划过程模型化、工具化。其核心逻辑是从“看见机会”到“赚到利润”的系统闭环：
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市场洞察——通过一线客户信息与外部趋势，识别真实需求；
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战略意图——设定长期目标与阶段性成果；
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创新焦点——聚焦能驱动业务差异化的创新要素；
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业务设计——明确“客户选择、价值主张、活动范围、战略控制点”等五大设计维度；
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差距分析——对比预期与结果，形成战略修正与任务更新机制。
通过BLM，华为实现了“战略—执行—反馈”的量化闭环管理，让战略规划真正转化为业务结果。
启示：
方法论的意义在于让复杂战略可操作、可衡量、可追踪。BLM不是战略模板，而是一种让企业持续更新战略能力的结构化机制。真正的战略管理，不在于制定计划，而在于构建一套可持续演化的战略体系。
五、华为战略管理第七版（279页PDF）
EA之家 » 华为战略管理的实践启示：从思想到方法的全流程管控，附华为战略管理第七版
