大型集团客户经营策略及集团管控解决方案，附110页案例

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（一）集团化管理中的纵向与横向协同管控问题，涉及集团总部与各子公司、各部门间在执行与信息流转等方面的管理和控制。

纵向协同管控问题

纵向管控主要指集团总部对各子公司或下属单位在战略执行、资源分配、经营活动等方面的监督与协调。

1. 战略决策的制定与执行监督

在集团化管理中，集团总部负责制定整体战略和目标，而下属子公司则需要根据这些战略目标开展具体业务。但在实际执行中，常常存在以下问题：

总部与子公司信息不对称：总部无法实时掌握各子公司经营情况，战略执行和调整过程缺乏及时反馈。

执行力薄弱：总部的战略方针无法有效传达至各子公司，导致政策在基层无法落地，进而影响整个集团的执行力。

解决思路：集团总部应建立信息化系统，如ERP（企业资源计划）系统，通过实时的数据和信息反馈，提升总部对子公司经营状况的掌握。同时，定期进行战略执行的评估与调整，以确保各子公司能根据总部的要求做出相应的调整。

2. 财务资源的统一调配

图片中显示了财务委员会负责监督财务资源的运作，但在实际操作中，集团总部如何合理调配各子公司的财务资源成为一大难点。常见问题包括：

资源分配不均：总部可能优先支持业绩突出的子公司，导致一些子公司缺乏资源支持。

资源使用效率低：子公司对总部下发的资金缺乏有效利用，资金使用效率不高。

 解决思路：建立统一的财务资源调控机制，确保财务资源能在集团内部有效流转，并辅以科学的绩效考核，鼓励子公司提高资金使用效率。同时通过财务委员会的监督，确保资源的透明调配。

3. 审计与内控的落实

审计委员会的职责是确保各子公司的审计和内部控制机制的有效实施。但常见的困难包括：

内控体系形同虚设：子公司在运营过程中可能会弱化或忽视审计与内控的要求，导致风险失控。

审计不深入：总部的审计活动无法深入子公司的各个业务环节，出现“浮于表面”的问题。

解决思路：加强集团内控体系建设，建立跨部门、跨子公司共享的风险管理和内控平台，并对审计报告和审计结果进行严格的审查和问责机制。

横向协同管控问题

横向协同主要涉及集团内部各部门、子公司之间在业务合作、信息共享和资源利用方面的协调。

1. 子公司间的协同合作

集团化管理中的子公司通常在不同的领域或地区运营，如何实现研发、生产、销售等各方面的协同合作是集团管理的一大挑战。常见问题包括：

信息壁垒：子公司之间的信息难以共享，导致重复投资、资源浪费，且合作难以有效开展。

协同效应缺失：各子公司由于业务独立，缺乏整体协同效应，无法在供应链、市场等方面实现规模效益。

解决思路：建立跨子公司、跨部门的信息共享平台，打破信息孤岛。通过业务流程再造，实现从研发到市场的全链条协同合作，推动子公司间的优势互补与资源共享。

2. 集团总部的功能定位

图片中提到集团总部可能被视为服务单元，即总部只为子公司提供支持性服务，缺乏对业务的实际控制。这种定位容易导致：

总部与子公司职责模糊：总部无法有效干预子公司的经营管理，导致权责不清，业务运作不畅。

决策效率低：总部如果仅充当支持角色，决策链条过长，会降低集团整体的决策响应速度。

解决思路：明确集团总部的定位，既要承担服务职能，也要具备战略指挥和监督职能，特别是在重大资源调度、战略执行等关键环节中发挥主动作用。

3. 高管激励与人才梯队建设

集团管理中，高管激励机制和人才梯队建设是横向协同的重要内容之一。常见问题包括：

激励机制不完善：高管和关键人才缺乏有效的激励机制，导致人才流失或无法充分发挥其潜力。

人才梯队断层：子公司之间缺乏统一的人才培养机制，导致人才培养不系统，继任者储备不足。

解决思路：设计符合集团整体利益的高管激励机制，平衡短期业绩与长期战略目标，提升高管对集团发展的参与度。建立集团统一的人才培养体系，确保人才梯队建设的延续性与系统性。

（二）集团管控的主要模式可以分为三种常见模式，分别是财务管理型、战略管理型和运营管理型。不同的管控模式根据集团公司与子公司之间的关系、目标定位、管理手段、经营策略等方面进行区分。以下将详细对比和描述这三种模式。

1. 财务管理型

特点：

与下属子公司的关系：总部主要通过财务控制对子公司进行管理，业务层面的干预较少。总部更多像一个投资者角色，关心的是财务报表、投资回报等财务数据，而不是具体业务运营。

目标定位：总部关注的是对子公司的投资回报率，追求整体财务收益的最大化，而不太干预具体的业务运营和决策。重点是资金管理和投资组合优化。

管理手段：通过财务指标、财务指令以及必要的法律手段进行管理。例如，通过财务审计、财务报告制度等手段控制子公司的资金流动。

经营策略：多用于那些与总部业务关联性不强的子公司，尤其是当子公司在不同产业领域时，总部很难对其具体运营进行干涉，因此更多是通过财务考核指标确保整体健康运作。

优势与挑战：

优势：财务管理型的好处是灵活性高，总部不需要过多参与业务运营，子公司有较大的自主权，能够根据各自的市场和经营环境作出决策。适合非相关多元化的集团。

挑战：由于缺乏对业务层面的深入干预，可能会导致子公司的战略和集团整体目标不一致，子公司的业务发展可能会偏离集团的整体方向。

2. 战略管理型

特点：

与下属子公司的关系：总部通过战略规划对子公司进行管理，重点是对子公司战略方向的指导和协调，而不深入子公司的日常运营。总部会提出统一的战略方向，要求子公司按照总部的战略框架执行，但在具体业务运作方面仍然有一定的自由度。

目标定位：战略管理型的重点是协调和优化各子公司的战略，追求业务的协同效应。总部希望通过战略整合，提升整体竞争力，使得各子公司之间产生协同效应。

管理手段：总部通过制定和调整战略来控制子公司，使用战略规划、资源分配、管理层考核等手段。战略调整的有效性和子公司对战略的执行力至关重要。

经营策略：通常用于相关多元化的集团业务，子公司之间存在一定的业务联系或资源共享，总部通过战略调整来最大化整体集团的协同效应。

优势与挑战：

优势：战略管理型模式能够有效地协调集团内各子公司，确保集团战略的一致性，并提升整体的协同效率，适用于那些业务之间关联性较高的集团。

挑战：战略管理型的难点在于总部战略的有效性以及如何确保子公司对战略的执行。如果总部的战略不够清晰，或者与子公司的实际经营情况不符，可能会导致子公司的战略执行出现偏差。

3. 运营管理型

特点：

与下属子公司的关系：总部对子公司的运营活动进行深度管理和控制，甚至参与日常经营管理。总部与子公司在业务层面的互动非常频繁，像是母公司直接控制子公司，尤其在核心业务领域，几乎直接管理子公司的每一个运营环节。

目标定位：运营管理型追求的是集团整体业务的统一性和高效性，通过对子公司日常运营的深度干预，确保集团内所有子公司按照统一的运营标准和流程进行工作。

管理手段：总部通过直接的业务管理部门对各子公司的运营进行全面监督。可能通过共同的财务系统、供应链系统、信息系统等实现对子公司运营的实时监控和调整。

经营策略：通常适用于那些业务集中、具有高度相关性的集团。例如在制造业、零售业等集团，总部直接管理生产、销售等具体环节，确保标准化的运营方式。

优势与挑战：

优势：运营管理型能够确保各子公司运营的一致性，减少由于不同管理方式带来的效率损失。总部可以快速调整子公司策略，并实施统一的管理和监督，适合单一产业或高度相关产业的集团。

挑战：由于总部深度参与子公司的运营，可能会加大管理成本，降低子公司自主决策的能力。总部管理层的负担较重，子公司灵活性受到限制，不适合业务多样性较大的集团。

4. 模式对比与适用情境

（三）110页PPTX案例