大型集团管控制度与流程体系的系统解读，附61页案例

附件为61页可编辑PPTX文件。

一、制度体系的总体框架

大型集团企业要实现科学化、标准化、制度化的治理，首要任务是构建完整的制度框架。该集团制度体系分为四个层次：

1. 自描述文件，即“制度的制度”，明确制度建设的组织架构、职责分工和管理流程，确保所有制度建设有章可循；

2. 基础性文件，包括章程、治理制度等顶层规则，为制度运行提供根基；

3. 战略和运营制度，涵盖战略投资、企业运营、资源配置、行政保障等领域，直接面向企业发展与经营管理；

4. 治理和风控制度，聚焦法人治理、标准管理、风险合规、外部关系及纪检审计等内容，强化内控与外部合规。

这一体系以“战略到目标、目标到计划、计划到结果”为主线，形成自上而下的管控逻辑，同时以合规和风险管理为保障，实现纵横联动的治理结构。

二、六大核心能力与制度要点

为强化总部定位为“战略决策中心”，制度建设聚焦六大核心能力：

• 战略管理：制度缺口主要在于战略研究和战略规划环节，未来应形成“1+4+X”的规划体系，即一个总体规划、四个产业板块规划、若干专项规划，并通过制度固化职责分工与流程。

• 计划与考核管理：现有制度滞后于业务发展，需重建年度综合计划制度和业绩考核管理制度，强化目标传导和激励作用。

• 预算管理：当前预算停留在财务层面，亟需转向全面预算管理，通过业财融合和过程管控提升科学性与约束力。

• 重大投资管理：存在投前、投中、投后管理割裂问题，制度缺乏统领性。应通过“投资制度的制度”确立授权清单、决策机制和参股企业管理规范。

• 风险管理：尚未形成全面风险管理体系，应对标ISO31000、COSO框架，建立三道防线，特别是金融风险控制制度亟待完善。

• 干部与薪酬管理：人才规划和激励机制不足，应通过分层分类管理和差异化薪酬激励，推动干部能力提升和组织活力形成。

六大能力不仅覆盖战略与经营核心环节，更通过制度化建设实现组织责任的清晰划分与治理的闭环。

三、“制度的制度”与治理闭环

制度本身也需制度来规范，形成“制度的制度”。该集团在2011年已出台规章制度管理办法，当前建议升级为闭环管理模式：

• 组织机构：设立制度建设管理部门，统筹制度规划、审核与监督；

• 管理流程：涵盖起草、审核、发布、执行、评估、修订和废止的全生命周期；

• 职责分工：归口管理部门负责制度框架与清单建设，业务部门提出需求并落实执行，审计和督察部门负责监督检查；

• 内容标准：每项制度统一包括目的、适用范围、组织分工、工作流程、支持性文件与记录等六大部分，确保制度的完整性和可操作性。

这一模式保证制度建设与战略目标、总部能力建设和风险管控相匹配，真正实现从顶层设计到基层执行的闭环。

四、流程方法论与制度固化

管控制度的有效性，最终体现在流程落地上。文件中提出了两类流程理念：

1. 西方流程理念：强调输入—活动—输出的逻辑，突出目标性、层次性和整体性；

2. 中国式流程规划：强调诊断、梳理、优化、固化、再造等阶段，形成“改进环+变革环”的双环迭代。

集团在流程建设上采用ARIS业务管理平台，结合价值链分析、职责细分和标杆对照等方法，逐步固化业务流程。最终通过制度化将流程成果转化为长期管理规则，避免流程僵化或流于形式。

五、制度与决策机制的联动

所有制度最终都服务于集团决策机制。集团明确了“三层一会”的运行架构：档委会、董事会、总经理办公会各有分工，重大事项必须经过档委研究把关，再由董事会或经理班子作出决定。六大核心能力的制度建设与此决策路径紧密对应，确保战略、投资、预算、风险、干部薪酬等关键事项均有制度支持和决策约束。

六、61页可编辑PPTX文件