大型集团人力资源管控体系设计，附101页PPTX真实案例

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一、集团人力资源管控模式

集团人力资源管理的功能定位也有三种模式，分别适应于不同的管控模式。

1，操作管理中心适合高度集权的企业管理模式。 操作管理中心由集团本部规定统一的人力资源管理体系、政策和流程，确保所有人力资源活动标准化和一致性。下属公司在执行时，基本遵循集团制定的规定，几乎不需或仅需少量差异性调整。这种模式适用于操作管理型企业，通过集中化管理，简化下属公司的操作流程，实现统一的管理标准。

2，政策监控中心适合战略管理型企业，侧重战略层面的人力资源管理与监控。在此模式下，集团本部对下属公司的人力资源体系建设提供政策性与专业性的指导，重点关注核心职能模块，如招聘、培养、使用、留任等。这种模式允许下属公司根据战略需要，在一定框架内灵活调整，以达成业务发展目标，同时保障集团的战略方向和管理控制。

3，顾问服务中心适合财务管理型企业，以分权为特点。顾问服务中心主要面向集团管理层、集团本部员工及控股或参股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的顾问服务。它通过专业化的支持和服务，满足不同公司的多样化需求，而不直接参与日常管理，体现出分权管理的灵活性与自主性。

操作管理中心适合高度集权的企业管理模式，强调统一人力资源政策与管理权限。在操作管理中心模式下，集团总部负责制定统一的人力资源政策和管理制度，并直接在下属二级公司实施。这一模式强调高度的集权性，集团总部人力资源部会对下属公司的主要经营者进行任免、考核，以及激励等重要人事权利的管理。下属公司的工资总额由集团统一核定，每月报送工资报表清册，确保从总量上控制人力资源成本。此模式也使得集团总部对下属公司的人员配置及劳动工资从总量层面进行严格管理，体现了操作管理的高度集中化。

政策监控中心适合战略管理型企业，兼顾指导与监控的作用。在政策监控中心模式下，集团总部提供指导性的政策框架，允许下属公司在符合集团整体策略的前提下，自行制定本公司的人力资源政策，并向集团报备或审批。集团总部的角色更偏向于提供专业化服务，如针对各下属公司提供有效的专业化服务，或设定战略指标体系以进行考核。下属公司的高层管理任命权仍掌握在集团手中，但对经营班子以下的级别，允许下属公司拥有更多的自主权，包括招聘、任免与考核的决策权。此模式在保持一定程度集权的同时，给予下属公司较大的操作空间。

顾问服务中心适合财务管理型企业，强调灵活和分权的人力资源管理服务。在顾问服务中心模式下，集团总部仅为下属公司提供顾问服务和公共资源平台，不直接参与具体的管理决策。下属公司可以根据自身需求参考或自行制定人力资源政策，无需集团人力资源部的审批或审核。集团总部通过设立信息化系统、培训平台等共享资源，为下属公司提供服务支持。此模式下，除集团外派的高层人员外，其他职能管理的任免权由下属公司董事会负责，自主决定各级人员的招聘、任免及考核流程，充分体现了分权的管理理念。

二、101页PPT案例