建议精读！传统企业数字化转型的误区、新思路老方法-EA之家

数字化转型误区

根据在我在企业中的工作经验，很多企业对“数字化转型”还不理解，很多人混淆数字化、信息化和智能化，甚至数据管理的相关概念。总结一下，我觉得有四点。

第一个误区，大家对数字化转型的理解太高。很多人以为数字化转型就是探索新的商业模式，将数字经济与实体经济进行融合。因此，很多企业认为数字化转型就是要创办新的公司，利用新的业务成立科技公司，然后通过科技公司赋能其他行业。

第二个误区，很多企业认为数字化转型和十多年前的信息化是一样的，也不外乎是上一些信息系统，对现在的管理在系统中呈现并输出。有人认为数字化转型就是做一些数据分析、数据管理的工作，这个误区是对数字化转型的理解太低。

第三个误区是太快。很多企业的领导会问：我们的数字化水平跟行业的标杆企业相比有多大的差距，如果有五到十年的差距，那能不能用两到三年的时间，快速达到业界的先进水平？这样的思维不符合自然的规律，因为每个企业做数字化转型所需要的条件、节奏和步骤是不同的，不可以弯道超车的。

第四个误区是对数字化转型的进程要求太慢。很多企业认为所在公司的规模比较小，原有的管理水平非常薄弱，信息化基础也不够，还不具备进行数字化转型的条件。有句话叫“没有学爬，就要学飞”，很多企业的重点还是数字化本身的基础建设工作，这些都在一定程度上制约着公司数字化转型的进展。

作为在数字化前线的相关人员，什么才是真正的“数字化转型”呢？在业界，数字化转型没有标准的定义，但我觉得至少有这样方便，才是真正意义上的数字化转型。

第一，利用数字技术在企业落地的机会，建立变革管理的文化和意识，全面拥抱变化。

第二，重视数据管理，通过数据治理建立干净清洁的数据资产；通过对公司全量全要素的数据收集和沉淀，探索或产生新的商业模式。

第三，全面推行少人化、无人化的业务场景在企业的落地，比如智能工厂、智能仓储等；

第四，发挥行业龙头企业的优势地位，内外兼修，从利己到利他。在企业内部积累经验，逐步走向行业其他企业。

领先企业数字化转型方法

大部分企业在进行数字化转型的时候，都希望学习行业标杆企业的经验，比如华为、美的、三一等领先企业。分析发现，领先企业进行的数字化转型，基本都是按照从上到下的逻辑进行的。首先，进行全面诊断，对公司所有的问题进行梳理，并找出关键问题；第二步是顶层规划，从上到下形成集团数字化的愿景和整体业务架构，并基于这个业务架构进行查漏补缺；第三步，查漏补缺之后，找出对业务影响比较大的部分，形成项目清单，试点先行，通过实施试点项目后总结经验，逐步推广到企业的其它部分。这样的方法本身没有问题，不管是信息化时代的信息化规划、咨询规划，还是数字化转型规划，基本都是这样做的。但这与整个公司的环境、资源和管理水平相关。每个企业进行数字化转型的时候，对数字化的理解、一把手的重视程度是不同的，管理水平、信息化覆盖度也参差不齐，不能简单地使用这种从上到下的方法。需要深度思考和理解，标杆企业进行数字化转型的背景和前置条件。

以华为为例，华为从2016年开始正式进行数字化转型，5月正式启动数字化变革规划，12月完成了变革规划，对公司接下来怎么做数字化进行了广泛讨论和深度分析，形成决议在各功能领域进行推行。在此基础上启动了产品数字化变革、营销数字化变革、供应链数字化变革等。同步启动数字底座的建设，比如HIS云华服务化平台建设与运营、数据资产变革项目、Welink办公平台的建设与运营。两条腿走路，一条腿是业务数字化变革，一条腿是IT平台转型与建设。历时五年，逐步迈入数字化深水区，探索并形成了大量的数字化转型的宝贵经验。在2016年开始正式进行数字化转型之前，华为做了很多前置工作的。这些工作的夯实，是华为数字化转型成功的前提条件和基本保证。

第一个阶段叫流程建设，主干打通。从1997年开始，华为做了大量流程建设的工作，比如IPD、ISC、IFS等，从无到有搭建了华为的流程管理体系，完成了核心主干流程的建设。第二个阶段，是面向对象的集成，五个一。通过跨流程断点打通、流程本地适配、差异化流程的本地建设，通过流程在各个分子公司的落地，提高了流程的运营水平和运营效率。

第三个阶段，是2016年启动的数字化转型（数字化变革）项目。

在学习华为的时候，不能简单地只学习它的数字化转型方法和思路，还要看看它在此之前做了哪些工作，为什么它的数字化转型可以成功，而其他企业的数字化转型工作却举步维艰。

华为在做数字化转型之前，每个事业部、每个领域都已经完成了变革规划，并对各个领域的流程管理达成了共识。华为的变革管理已经深入人心，变革目标非常明确。华为认为：变革是为了达成公司战略，重整或优化管理体系，改变业务运作模式和决策机制，本质上是改变“人”的观念、意识和行为。有了这样的变革思路，在做数字化转型的时候就可以轻车熟路。

华为沉淀了“三段论”变革管理的方法论，并通过反复应用到了变革规划、变革实施和变革运营三个阶段，并形成变革管理闭环。

华为还进行了规范化项目管理，将公司所有项目分成7个阶段，每个阶段都有明确的审批点、审批标准，并建立了相应的变革组织，成立变革委员会，定期对变革项目的每个评审点进行决策，确保项目的交付质量，并真正提升了项目管理的质量和工作效率。在流程管理方面，对公司的整体流程架构进行梳理，对流程进行了分级分类管理，已经形成集团级的整体流程架构体系。

开始于2016年的数字化变革项目，跟其它变革项目一样，华为高层亲自挂帅成立了公司战略级的变革项目，定义了华为数字化转型的愿景、目标和方向，也定义了数字化变革的主题，通过抽调各个业务领域的owner一起探索、规划各领域数字化转型的详细蓝图和落地方法，最终形成了数字化转型的公司级蓝图。每个领域分别提出了各自的数字化战略，此战略与集团的整体战略适配，而且，对每一个领域的业务痛点、标杆差距、行业、数字化的要点、IT平台进行了充分讨论，并详细形成每个领域的详细工作计划和落地举措。因此，数字化转型的成功，需要长期的流程和变革管理的实践。只有流程管理和变革管理在企业深入人心，每个部门负责人和参与者充分理解“变革管理”和“流程”的思想，数字化转型时才会轻车熟路。

制造业数字化转型洞察及趋势分析

仅仅掌握传统的流程管理和变革管理，数字化转型也是不能取得成功的，需要对业界的趋势有基本的判断，需要结合当前行业的探索，形成对未来的预判。经过大量研究发现，目前，制造业的数字化转型分为三个流派。西门子的数字化转型以制造为中心向前后延伸；GE以服务为中心向前后延伸；波音以数字化飞机为中心向前后延伸。

通过流派分析，可得到三大启示：其一，不管哪个流派，数字化转型的目标都是打造一个 CPS 系统，实现数字孪生，通过数字孪生使能产品创新和商业模式创新，获得再分配价值；其二，这些制造企业都推崇内外兼修双重战略，即通过3年-6年-9年几个高峰投入，最终将企业数字化转型沉淀下来，巩固自身优势，通过平台延伸到客户，最后外溢到工业界，使其价值最大化；其三，这些制造企业数字化转型的模型都是2+1凹形结构，即2平台1主线。不论是西门子还是波音，都是以“两平台一主线”的方式进行数字孪生，甚至如今的工业元宇宙的打造也是如此。总而言之，制造业数字化转型的趋势都是数字孪生，实现价值共享。

传统企业在没有信息化之前，是利用文档方式进行企业上下游的交互；在信息化时代，通过系统集成，实现了数据的交互和集成；在数字化时代，要通过挖掘有价值的数据，实现共享，让产品的上下游把重叠的部分找到，降低成本，进行收益再分配，这就是制造业数字化转型的基本逻辑。总结起来，就是共同创造一个成本阴影区，再共同分配收益。这也是所有制造业数字化转型的未来总体目标。

数字化转型的新思路老方法

有了总体目标后，传统企业到底如何进行数字化转型呢？在做数字化转型前首先要知己知彼，要对企业自身所处的阶段有一个清晰的认识。根据企业所处的环境分为这四个阶段：创业期、转型期、整合期和维持期。

在创业期，企业要规范梳理流程，快速响应市场；转型期要建立高素质的团队，确立具有竞争力的业务方向；到了整合期，业务可能有些瓶颈，需要树立危机意识和变革意识；在维持期，要重新确定或调整业务方向，改变组织的战略、结构、技能和团队文化。事实上，创业期和转型期不叫数字化转型，更多地是信息化建设，目的是促进业务的发展；到了整合期和维持期，才会进行数字化转型的探索。

根据企业不同的阶段选择不同的数字化转型的方法。

以下谈一些公共的办法，无论在哪个阶段，都可以使用的数字化转型的思路。

第一，以不变应万变。无论你的企业处在哪个阶段，数字化转型同步需要进行IT转型，第一步是需要搭建一个强大的IT平台，通过前、中、后台的架构体系来构建面向未来的IT能力。企业才能不断满足自身飞速发展的诉求，不管业务如何变化，都能快速适应；也只有这样，IT人员才能快速地开发、集成，从传统繁琐的IT支持和IT运维中解脱出来。中台的打造是关键，需要经历漫长的时间。

第二步，面向角色构建一站式的连接前台。无论是哪个公司，都有客户、消费者、合作伙伴、供应商和员工这些角色。按照角色分别打造一体化的平台，通过一体化平台实时处理业务，实现全流程透明、可视。这就是前台，面向用户体验的前台。第三步，建立统一的数据底座。不论公司大小和所处阶段如何，都需要搭建一个公司级的数据底座，在统一数据底座的基础上，提供统一的实时的数据服务。只有这样，才能实现对数据的多元处理，最终是把数据沉淀下来，构建数据资产。

此外，还需要构建一个公司级的数据平台，由信息时代的事后分析转向实时指挥的决策系统，将确定性的业务自动化，不确定性的业务智能化。确定性的业务是指可以通过机器自动处理的业务，利用规则让机器自动决策，不需要人工干预。不确定性的业务需要人的干预，通过系统提供解决方案给人，由人选择合适的解决方案，通过系统提供的建议也可以提高决策效率。

这都取决于统一平台和统一IT架构的规划和打造。只有在统一云平台和数据底座的基础上，才能实现资源的统一管理，实现业务的长期支持和运营，才能以不变应万变。

第二，润物细无声。可以参照华为变革管理的方法逐步在企业中推行变革，通过与业务进行充分结合，慢慢养成企业自身的的变革理念和变革文化。每年对业务变革项目进行统一规划，由业务部门为主在年度变革规划时，跟业务战略目标和经营计划进行锁定，并被规划到年度预算里，在项目落地时形成“业务规划-项目落地-项目推行-反馈”的闭环。企业需要重视和梳理业务流程。梳理流程并不是要让技术、系统完全简单满足或适应当前的流程，而是通过新技术简化业务流程，让业务更高效。流程管理是“先有再无”，只有初步建立了相对完备的流程管理体系，对公司核心流程进行了梳理和管理，再通过信息系统或新技术让员工慢慢感觉不到流程的存在，从而产生“无”的过程。

最近两年流传一句话：数字化转型如果不对流程进行优化就是耍流氓。这句话在一定程度上是正确的，但也不能简单理解，数字化转型就是传统信息化时代的业务流程优化（BPR），而是通过数字化技术让流程更好的反映业务和支持业务。从传统业务管理从流程驱动到流程加数据两轮驱动。从小点切入，探索如何让这些流程高效落地，提高工作效率。

在员工的数字化技能方面也需要做一些转变。企业要通过大量的培训、交流的机会，使全体员工能够掌握新技术的机会，只有员工掌握的相关数字技能，并和业务结合后，会迸发出大量的点子，为企业提升数字化水平提供持续帮助。

在组织方面，鼓励业务部门成立平台化的组织，使业务部门有更多的时间思考如何做数字化转型，并将规则沉淀到对应的数字化平台。通过这个平台组织化的运行，从而构建数字化交易平台，进行在线自动化需求适配，达到简单、透明交易的目的。

第三，大处着眼，小处着手。在数字化转型过程中，要有自己的判断。当公司高层对数字化转型已经有了一定的理解和驱动力时，可以参照标杆企业着手做数字化整体规划。数字化规划不是最终目的，而是通过规划使企业高层对数字化达成共识，培养相关数字化意识，并形成数字化转型的紧迫感。除了从上到下进行数字化转型规划，还需要重视从下而上进行数字化落地的方式和策略，从业务流域着手，找到数字化产生成效的地方，强力合作，尽快产生效果，通过展现数字化转型的效果，让其它部门、其它领域、全体员工充分感受到数字化转型带来的好处。

结语

传统企业的数字化转型有别于信息化建设的。在信息化时代，企业重视对流程的梳理和优化，然后将之在IT系统中固化，并利用IT系统对流程进行优化提升，进而达到提升管理水平的目的。在这个过程中，需要对组织或人才进行审视，需要有组织变革或人才减少，公司的管理水平材料真正提升。变革管理是管理体系建设的核心，通过将流程、IT、组织及人才统一考虑，通过变革手段与方法，让公司的管理水平逐步加强。

进行数字化转型时，有相同的部分，也有不同的地方。数字化转型除了重视流程，还需要重视数据，重视数据质量、数据治理，逐步构建数据驱动型企业，让数据成为公司最重要的资产；还需要注重打造新的IT平台，数字化转型先转IT，通过打造云化、服务化的平台和统一的数据底座，通过构建新一代的企业架构方法，通过价值为钢、能力重构和数据驱动的新方法，积极思考数字时代不同客户的不同价值主张，构建不同的能力框架，从而帮助企业打造不同于工业时代的商业模式。

相同的部分是，人才和组织仍然非常重要，企业文化、创新意识和数字化人才是数字化转型的关键。数字化转型的核心仍然是变革管理。企业只有真正掌握了变革管理的理念和方法，全体员工有变革的意识，企业具有变革的文化，数字化转型才能真正“转”起来，而且才能持续不断的“转”起来，数字化转型才能进入真正的深水区。

本文根据原容百科技数字化推进中心总经理王川在百家讲堂的课程内容整理而成，编辑：苏巧玲。