整理时间：2026年10月｜后续持续更新

企业里谈“战略”的内容很多。

有人讲五看三定，有人讲 BLM，有人讲 BEM、DSTE，也有人讲战略解码、五年规划、集团管控、组织变革。单独看，每一个概念似乎都有自己的方法体系；但放在一起，又很容易产生一个问题：

这些方法之间到底是什么关系？

为什么战略规划之后还要战略解码？BLM 和 BEM 分别解决什么问题？
DSTE 为什么又会出现？战略为什么最后一定会进入组织、流程、权责和经营机制？所谓企业变革，又究竟是在“变”什么？

如果只按工具和模型来学习，很容易越学越多，最后却没有形成整体认识。

但换一个角度，从一家企业真正实施战略的过程来看，这些内容其实都在解决同一件事：企业如何把一个关于未来的判断，最终变成今天真实发生的行动。

大体会经历这样一条链路：看清变化 → 做出选择 → 战略解码 → 进入经营 → 组织承接 → 推动变革

也可以换成六个更直接的问题：

为什么要变？未来要往哪里去？具体要干什么？怎么持续执行？谁来承担？怎样让企业真正发生变化？

EA之家过去几年围绕战略规划、五看三定、BLM、BEM、DSTE、集团管控、组织设计和企业变革发布了大量文章。

这一次，我们按照“战略从形成到落地”的过程重新整理。

这就是本期知识地图的主线。

第一部分｜看清：企业为什么要变？

战略的起点，不是制定目标。

真正的起点是：企业所处的环境已经发生了什么变化？

市场有没有变化？客户需求有没有变化？竞争对手在做什么？新的技术、政策和商业模式会带来什么影响？企业过去赖以成功的能力，未来是否仍然有效？

如果这些问题没有看清，后面的战略目标很可能只是企业内部自己的愿望。

所以战略的第一步其实是：认识环境，认识自己，识别差距。

1.1 先理解什么是战略

01｜企业战略的四大核心要素，企业十五五规划系列之战略，附华为战略解读学习材料

适合作为战略主题的第一篇阅读。

文章从企业战略的基本构成入手，先回答“战略究竟包括什么”，帮助建立后续学习的基本框架。

02｜战略规划的系统学习与实践，附知名外企培训材料

如果希望从比较完整的视角理解战略规划，可以继续看这一篇。

重点不是某一个模型，而是战略规划从分析到形成战略方案的整体过程。

03｜集团战略规划方法论：构建可执行的战略管理体系，附案例

从大型集团企业视角理解战略。

特别值得注意的是：战略管理不仅是“制定战略”，还必须考虑集团层面如何形成一套可执行、可管理的运行机制。

04｜华为战略管理的实践启示：从思想到方法的全流程管控，附华为战略管理第七版

如果希望了解华为为什么会形成 BLM、DSTE、五看三定等一系列方法，可以从这一篇建立整体认识。

它展示的不是某个单一工具，而是一套从战略到执行的管理体系。

1.2 战略的起点是洞察

很多战略规划失败，并不是因为不会写目标，而是因为前面的洞察就不够。

所谓战略洞察，本质上是在回答：

外部正在发生什么，而这些变化对我们意味着什么？

05｜为什么做了大量市场分析，却依然得不到真正的洞察——详解埃森哲市场洞察系统分析方法，附案例

这篇很适合作为“战略洞察”的入口。

因为“搜集市场信息”和“形成战略洞察”是两件完全不同的事情。

真正的洞察必须能够支撑后面的战略选择。

1.3 企业的战略管理能力本身也需要建设

06｜中文独家：详解战略管理成熟度模型SMMM，附独家翻译SMMM.ppt

有些企业的问题并不是战略工具选错了，而是整个组织还没有形成稳定的战略管理能力。

战略管理成熟度模型提供了另外一个视角：企业的战略管理，本身也是一种组织能力。

第二部分｜选择：企业未来要往哪里去？

看清变化以后，才真正进入战略。

战略不是把所有正确的事情都做一遍。

战略恰恰意味着选择：

做什么？不做什么？资源投在哪里？未来靠什么获得竞争优势？为了未来的业务，我们今天必须建设哪些能力？

这一阶段的核心，是从大量机会和问题中，形成少数真正重要的战略方向。

2.1 五看三定：先看清，再做选择

“五看三定”之所以被大量企业使用，是因为它把战略规划最核心的两个动作表达得很直接：

五看解决“看清楚”；三定解决“做选择”。

07｜五看三定：战略规划的方法与路径，附案例

如果第一次接触五看三定，建议先看这一篇。

先把基本结构和方法理解清楚。

08｜企业战略规划的核心逻辑与方法体系——基于“五看三定”的系统化战略规划框架，附案例

在基本理解之后，可以通过这一篇进一步看它背后的战略逻辑。

重点不只是“五看”和“三定”分别是什么，而是：

洞察最终如何形成战略判断。

09｜企业如何实施战略设计？——从“五看”到“三定”的完整方法路径，附案例

这一篇进一步往实施层面走。

从“五看”得到信息之后，企业究竟如何完成战略选择，是这一阶段真正的难点。

10｜详解华为战略神器“五看三定”模型，附华为战略规划和落地方法.ppt

如果希望进一步了解五看三定在华为战略管理体系中的位置，可以继续阅读。

11｜家居企业战略咨询：基于“五看三定”方法论的转型路径设计，附知名外企咨询案例

看完方法，再看真实行业案例，会更容易理解：

方法不是为了套模板，而是为了形成战略判断。

2.2 BLM：把战略选择变成完整的业务设计

BLM——Business Leadership Model，业务领先模型。

很多人把 BLM 理解成一张战略规划模板，其实它更重要的价值是：

把战略选择与业务设计、关键任务、组织能力连接起来。

战略不能只回答“未来往哪里去”，还必须进一步回答：

靠什么业务模式实现？哪些能力必须建立？哪些组织问题不解决，战略一定落不了地？

12｜华为BLM业务领先模型全解：战略制定与执行的闭环方法，附案例

建议作为 BLM 的第一篇阅读。

先理解 BLM 的总体结构，以及各部分之间的关系。

13｜战略规划≠战略落地：BLM如何避免企业“纸上谈兵”？附华为案例

这一篇更强调一个关键问题：

BLM 为什么不仅仅是一种“战略制定工具”。

真正有价值的是把战略和组织执行连接起来。

14｜战略规划方法论：BLM模型在企业中的实际应用，附案例

进一步看 BLM 在实际企业项目中的使用方式。

15｜BLM战略解码：IBM与华为的实践与应用，附BLM培训案例赏析

适合继续理解 IBM 与华为实践中的 BLM，以及它如何从战略制定进一步进入战略解码。

2.3 五年规划与“十五五”：把战略形成中长期蓝图

对于大型企业特别是央国企而言，五年规划是战略非常重要的载体。

它不能只是把未来五年的项目列出来。

真正的五年规划应该回答：上一个周期发生了什么？企业现在处于什么位置？未来五年的战略目标是什么？哪些重大任务必须完成？哪些能力必须提前建设？投资和资源应该向哪里配置？

16｜十五五规划怎么做？央国企的7大方法与典型案例，附指导手册

适合建立央国企五年规划的整体方法认识。

17｜国企五年规划的工具与方法创新，附普华永道案例

从咨询方法视角理解五年规划。

18｜【十五五战略方法论解读】战略管理的全流程方法体系，附华为战略管理体系案例

如果希望把五年规划放回完整战略管理体系中理解，这篇比较合适。

19｜战略不再悬空：BLM方法论破解十五五落地难题，附华为案例

关注一个很重要的问题：

五年规划如何避免停留在宏观目标层面。

20｜（十五五）数字化五年战略规划的九步走方法，附某知名外企案例

进一步看数字化五年规划如何结构化推进。

21｜数字化部门“十五五”规划怎么编：从“十四五”复盘到2030总体蓝图，附EA之家原创方案

如果关注的是数字化部门如何编制十五五规划，这篇可以作为更直接的实践参考。

第三部分｜解码：战略到底让谁做什么？

到了这一步，企业已经知道：

为什么要变，以及未来往哪里去。

但很多战略真正卡住的地方恰恰从这里开始。

比如企业提出：

“成为行业领先企业。”“强化科技创新。”“加快国际化。”“打造一流供应链。”

这些表达在战略层面可能没有问题。

但到了组织里，大家马上会问：

具体谁来干？今年干什么？做到什么程度？需要什么资源？怎么判断完成没有？所以战略必须继续向下解码。

从：战略目标逐步转化为：战略主题 → 关键任务 → 能力建设 → 指标 → 项目 → 责任主体

3.1 BEM：把战略变成业务执行

22｜详解华为BEM战略解码六步法，附案例

如果第一次学习战略解码，建议先从这篇入手。

重点理解：战略如何一步一步进入组织执行。

23｜详解业务执行力BEM方法论，附华为BEM战略解码体系和BEM模型应用案例

在第一篇基础上进一步理解 BEM 与执行之间的关系。

3.2 不只有一种战略解码方法

BLM、BEM、BSC、OGSM分别从不同角度解决战略分解问题。

真正重要的不是争论哪个模型最好，而是理解：

企业需要把抽象战略逐渐变成可以管理的对象。

24｜基于BSC、BLM、BEM的三类战略解码，附85页战略解码教程PPT

非常适合对比理解不同战略解码方法。

25｜企业战略解码的六步法与数字化落地路径

从企业实际执行角度理解战略解码。

26｜详解战略解码工作坊—快速而有效的明晰企业发展目标及路径

如果关注的是实际咨询、研讨和战略共创过程，可以重点参考。

27｜详解OGSM战略规划框架：实现企业目标的系统化方法论，附108页说明示例

OGSM提供了另外一种从目标到策略、衡量指标逐步展开的方式。

第四部分｜运行：战略如何进入企业日常经营？

战略解码以后，还没有真正结束。

很多企业战略失败的另一个原因是：战略是一套体系，经营又是另一套体系。

战略部门在讲三年、五年目标，经营部门在看今年收入，财务部门在做预算，各业务部门在完成自己的 KPI。

如果这些东西彼此分离，战略仍然落不了地。

所以必须把战略进一步嵌入：年度经营计划、预算与资源配置、经营分析、执行监控、战略复盘、滚动调整。这时，DSTE开始发挥作用。

4.1 DSTE：从战略到执行

DSTE——Develop Strategy To Execution。

真正关注的是：战略如何成为一套持续运行的管理循环。

28｜华为业务战略体系解析：BLM 模型、DSTE 流程与战略落地机制，附案例

建议作为 DSTE 第一篇。

它最大的价值是把 BLM、DSTE以及战略落地机制放在一起理解。

29｜华为 DSTE 战略解码流程：让战略真正落地生根，附PPT

进一步理解 DSTE 过程。

30｜从DSTE到“一报一会”：华为如何把战略落到经营管理日常中，附案例

这篇尤其值得看。

因为它把“战略管理”进一步推到了一个非常现实的问题：战略如何真正进入管理层每天、每月、每季度的经营活动。

31｜在存量博弈中寻找增量：DSTE战略管理体系的价值与实践，附华为DSTE战略管理体系完整版

适合进一步理解 DSTE 的经营意义。

32｜华为DSTE实战法：一图透视战略拆解、运营闭环与复盘自愈，附案例

重点关注：执行之后如何复盘和调整。

33｜详解华为战略管理法DSTE体系，附华为战略全景实战案例P132

适合希望系统学习 DSTE 的读者。

34｜详解华为战略三板斧：五看三定、BEM、DSTE，附五看三定案例

这一篇特别适合在前面几章看完之后回来阅读。

此时会比较容易理解：

五看三定、BEM、DSTE不是三个互相竞争的模型，而是在解决战略管理不同阶段的问题。

35｜华为从战略到运营逐层分解的相关方法论和工具，附下载

从更完整的层级继续观察战略如何逐级进入运营。

4.2 战略最终必须进入年度经营

36｜企业如何制定高效的年度规划：全方位解析与实用步骤

战略最终必须通过年度经营计划落到当期任务。

这篇可以作为长期战略和年度经营之间的连接阅读。

第五部分｜承接：什么样的组织才能支撑这样的战略？

做到这里，会出现另外一个问题。

假设战略已经制定清楚，也完成了任务分解，但总部与下属单位的权责没有变化、部门职责仍然按照过去划分、绩效仍然考核旧目标、决策机制没有变化、资源还掌握在原来的地方，那么新的战略依然很难执行。

所以战略最终一定会进入：集团管控、组织、职责、权责和协同机制。

5.1 集团管控：总部到底应该管什么？

对于集团企业而言，这是绕不过去的问题。

如果总部什么都审批，企业会失去效率；如果总部什么都不管，集团又可能失去整体性。

真正的问题不是“管还是不管”，而是：

管什么？管到什么程度？用什么方式管？

37｜集团管控模式的系统认知与设计方法，附案例

建议作为集团管控的第一篇。

先建立集团管控的基本认识，理解不同管控模式背后的逻辑。

38｜集团企业组织管控模式体系化设计，附案例

进一步理解集团管控与组织设计之间的关系。

集团管控最终不是抽象原则，而要落实到总部定位、组织职责和权责划分。

39｜集团管控模式分析，附案例

从不同类型的集团管控模式入手，理解不同企业为什么需要采用不同的管控方式。

40｜详解集团企业管控模式方法论.pdf

从方法论角度进一步系统理解集团管控。

41｜IBM业务领先模型在集团管控设计中的实践，附IBM集团管控设计经典案例

把前面讨论的战略方法进一步放到集团管控场景中观察。

重点看战略如何影响集团总部定位和管理模式。

5.2 管控最终要进入制度、权责和流程

集团管控不是一句“加强总部管控”。

如果真正落地，最终一定会进入：制度、权责、流程和授权机制。

42｜大型集团管控制度与流程体系的系统解读，附案例

重点关注集团管控如何从管理理念转化为制度和流程体系。

43｜大型集团管控制度顶层设计方案.ppt

进一步看大型集团的管控制度如何进行顶层设计。

44｜从审批型总部到风险平台型总部：集团型国企供应链管控与授权体系重构

这篇讨论了一个非常典型的问题：

总部究竟应该审批业务，还是管理规则、风险和能力？

5.3 战略最终必须落实到组织

战略不会自己执行，最终一定要有人承担。

战略变化以后，组织结构、部门职责、岗位权责和协同关系也需要重新审视。

45｜解锁组织优化的“密码”——战略与职能双向驱动下的高效组织实践，附某咨询公司案例

从战略和职能两个方向理解组织设计。

46｜某大型装备制造企业组织变革全景解析：战略驱动下的组织体系重构，附案例

通过企业案例理解：战略变化为什么最终会要求组织体系发生变化。

47｜流程和组织机构的关系，附196页医药行业组织机构和流程顶层设计案例

组织和流程并不是两套彼此独立的体系。

一边解决“谁来负责”，另一边解决“事情怎么流转”。

48｜流程、流程型组织与以客户为中心的流程型组织，附华为案例

进一步理解企业从职能导向走向流程导向以后，组织形态为什么也会随之变化。

49｜学华为，若不动组织结构，一切数字化转型皆为幻影，附案例

虽然标题谈的是数字化转型，但背后实际上是一个很重要的战略问题：

系统变了，组织没变，企业真的发生变化了吗？

第六部分｜变革：企业怎么从今天真正走向未来？

前面的战略规划、战略解码、经营机制和组织设计，其实都还在描述一个未来状态。

真正困难的是：企业今天已经有自己的组织、流程、系统、利益结构、管理方式和行为习惯，怎么从现状走到目标状态？

这就是企业变革。

所以真正的企业变革，通常不会只改一个系统或者一条流程，而会同时涉及：战略、业务、流程、组织、权责、IT、绩效、人员和文化。

6.1 先理解什么是企业变革

50｜华为管理变革方法与实践——华为变革成功的奥秘，附116页案例

建议作为企业变革主题的第一篇。

重点不是学习一个具体步骤，而是理解为什么企业需要把“变革”建设成一种长期能力。

51｜华为变革八步法，附PDF

从相对结构化的方法理解一场企业变革应该如何推进。

52｜华为变革引擎：用MO框架驱动战略落地与业务创新，附案例

进一步理解企业如何形成持续变革能力，而不是每隔几年再做一次运动式变革。

6.2 为什么流程经常成为企业变革的主战场？

战略改变以后，真正体现企业怎么运行的，往往就是流程。

所以大量企业变革最终都会进入流程。

53｜流程管理与变革赋能——从“固化、僵化、优化”看企业转型的真实动力机制，附案例

这篇适合理解一个很重要的问题：

流程为什么既可能成为企业僵化的原因，也可能成为企业变革的抓手。

54｜华为流程变革实践指南：业务、IT、质量与运营的协同体系搭建，附内部解密文档

从实际企业变革看业务、IT、质量和运营如何协同。

55｜华为流程变革管理和流程优化的四个方面，附华为流程管理体系构建与落地案例

进一步理解流程变革并不只是“重新画流程图”，而是企业运行机制的调整。

6.3 看几个真实的企业变革案例

方法最终还是要回到企业实践。

56｜【华为ISD全景变革】55页PPT详解：从体系背景到方案实施及实战案例分享

适合观察一项具体业务变革如何从体系设计走向实施。

57｜美的两次流程变革：从分权激活组织，到“632”统一系统能力

美的的案例很有代表性。

它展示了企业在不同发展阶段，为什么需要采用不同的组织、流程和系统变革方式。

58｜160页PPT丨制造业变革转型八大领域：营销、服务、研发、供应链、制造、质量、财务及人力资源的痛点与改进策略

适合从全业务域角度观察：

企业变革为什么最终是一项系统工程。

本期总结：战略真正难在哪里？

走完整条路径以后会发现，战略管理真正困难的，从来不是记住多少模型。

五看三定、BLM、BEM、DSTE、集团管控、组织设计、变革管理，看起来属于不同领域，但实际上都围绕着同一个问题：

企业如何把一个关于未来的判断，变成今天真正发生的行动。

先看清企业为什么必须变化；再决定未来要去哪里；再把战略变成组织可以执行的任务；再让战略进入预算、经营分析、复盘等日常机制；再调整集团管控、组织和权责关系；

最后通过持续变革，让企业真正从旧的运行方式走向新的运行方式。

所以这张知识地图真正想表达的不是一个个模型，而是一条完整的路径：

看清变化 → 做出选择 → 战略解码 → 进入经营 → 组织承接 → 推动变革

这也是为什么，本期知识地图没有只叫“战略管理”，而是叫：战略与企业变革。