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简单说：流程图描述一条流程怎么运行，流程架构描述企业全部流程怎样被组织、连接和治理。
流程架构可以理解为：对企业全部流程进行分类、分级、贯通、关联和治理的一套结构化模型。
它关注的不是某一条流程从哪里开始、经过哪些活动，而是站在企业整体视角回答：企业有哪些流程？这些流程怎么分类、分级？哪些流程共同完成一次完整的价值交付？流程之间是什么关系？谁负责，又怎么衡量和管理？
所以，如果再压缩一句：程架构，是企业运行模型的骨架。那么，一套完整的企业级流程架构，到底包含什么？
一、流程架构到底包含什么？
很多企业一谈流程架构，首先想到的是“流程分几级”。
完整的流程架构，至少要做三件事：把企业的流程组织清楚，把流程之间的关系连接起来，再把责任、指标、数据、系统等管理属性放到流程上。PPT中将其归纳为结构、运行和治理三个层次。
1. 先把企业的流程组织清楚
第一件事，是回答：企业到底有哪些流程？它们属于哪里？应该拆到多细？
这里涉及流程分类、流程分级、流程目录，以及命名、编码和颗粒度规则。
流程分类解决“放在哪里”，流程分级解决“拆到多细”。
例如，市场销售、供应链、财务、人力资源可以作为不同的流程领域，这是分类；供应链管理下面再分采购管理，再往下细化到创建采购订单、审核采购订单，这是分级。
一个是横向划分业务范围，一个是纵向确定抽象层次。两套坐标建立起来，每一条流程才能在整个企业流程体系中找到准确的位置。
因此，企业到底采用四级、五级还是六级，并没有统一答案。
如果增加一个层级只是为了让流程“看起来更完整”，却没有新的管理对象、责任主体和使用场景，那么这一层就没有太大意义。流程分级的目标也不是越细越好，而是能够满足企业实际的管理和使用需要。
但这棵树只能告诉我们“企业有哪些流程”，还看不出这些流程是怎么一起运行的。
2. 再把流程之间的关系连接起来
一次从客户需求到最终回款，可能经过市场、销售、合同、订单、交付和财务；一次从采购需求到完成付款，也会跨越采购、仓储、财务等多个业务领域。
所以，流程架构还要把这些纵向分散的流程横向连接起来。
End-to-End Process（端到端流程）不是一条“特别长的流程”。
它通常从一个明确的业务事件开始，到一个完整的业务结果结束，中间可以跨部门、跨角色、跨系统。
例如Lead-to-Cash（线索到回款），从线索、商机、合同、订单，一直走到交付、开票和回款；Procure-to-Pay（采购到付款），从采购需求开始，一直到最终付款。
所以判断一条流程是不是端到端，关键不是有多少个步骤，而是有没有覆盖一个完整的业务结果。
流程之间还存在上下游、输入输出、触发、支撑和依赖等关系。这些关系如果没有明确表达出来，企业看到的仍然只是一份流程清单。
把这些关系建立起来以后，企业才能知道一条流程从哪里获得输入，输出交给谁，什么事件会触发下一条流程，哪些流程又为其他流程提供支撑。
这时候，流程架构才开始从一棵“流程树”变成能够解释企业实际运行方式的网络。
3. 最后让流程成为可以管理的对象
还需要回答几个现实问题：谁对这条流程负责？运行得好不好怎么衡量？哪些组织和角色参与？依赖什么数据和系统？有哪些风险和控制要求？
所以，一条关键流程还需要进一步配置Process Owner（流程所有者）、KPI（关键绩效指标）、角色、组织、数据、应用系统、风险与控制等属性。
出了问题，可以找到责任主体；运行效果，可以通过指标衡量；数字化建设，可以知道哪些系统支撑哪些流程；数据治理和内控，也能够沿着流程继续往下分析。
到这里，流程才真正成为企业可以持续管理的一类资产。
先回答企业有哪些流程，再回答这些流程怎样共同完成业务结果，最后回答这些流程由谁负责、怎么管理。
二、企业级流程架构到底怎么做？
知道流程架构包含什么，接下来就是怎么把它设计出来。
PPT给出了一套七步方法：明确范围与原则、识别价值创造主线、建立流程分类体系、设计流程分级体系、识别端到端流程、建立流程关系、配置治理属性。
如果分类、分级、命名、编码和颗粒度规则都没有统一，各部门交上来的内容很容易名称不一致、层级不一致、边界也不一致。材料收得越多，后面反而越难整理。
所以第一步不是收流程，而是先明确范围和统一建模规则。
客户是谁？企业提供什么产品或服务？价值从哪里开始？最后形成什么结果？中间有哪些关键环节？
流程架构不应该从现有部门和制度反推，更不能从某一个参考框架直接照搬。
APQC PCF（流程分类框架）、SAP等都可以参考，但最终的流程架构仍然要符合企业自己的战略、商业模式和实际业务。
这里不能简单照着部门名称来分。组织架构描述的是“现在谁负责”，流程架构首先要描述“企业需要做什么”。所以流程分类应该比组织架构更加稳定。
明确L1、L2、L3、L4分别是什么，每一级管理什么对象，用在什么场景。
这里没有必要纠结别人是四级还是六级。不同企业业务复杂度不同，使用场景也不同。真正重要的是每一级定义清楚，而且能够长期使用。
在纵向的流程分类和分级基础上，再从业务事件出发，一直看到完整业务结果，把跨部门、跨流程域的相关流程连接起来。
“端”定义的是价值边界，而不是组织边界。
很多企业已经有流程目录，却还是看不清企业怎么运行，原因就在这里：知道“有哪些流程”，却不知道这些流程“怎么接起来”。
因此，流程目录之后，还要进一步形成流程关系矩阵。PPT给出的演进过程也很清楚：从流程目录到流程关系矩阵，再到企业运行网络。
明确流程所有者、绩效指标、角色、数据、系统、风险和控制等内容。
到这里，流程架构才不只是一次架构设计，而是真正能够进入企业日常管理。
三、流程架构最终应该形成什么？
流程架构项目最后留下来的，不应该只是一张“流程架构总图”。
按照PPT中的设计，最终会形成企业流程架构总图、流程分类标准、流程分级标准、企业流程目录、端到端流程地图、流程关系矩阵、流程属性模型和流程架构治理规范等一组架构资产。
做系统规划时，可以看应用支撑哪些流程；做数据治理时，可以沿着流程识别数据和业务对象；做内控时，可以找到流程中的风险和控制要求；组织和业务发生变化后，也可以根据这套架构继续分析影响范围。
业务在变，组织在变，系统也在变。流程架构同样需要持续评审、调整和维护。否则半年以后，再完整的流程架构也可能重新失真。
流程图描述一条流程怎么运行，流程架构描述企业全部流程怎样被组织、连接和治理。
它要做的事情其实很清楚：把企业有哪些流程说清楚，把这些流程怎样共同创造价值说清楚，再把谁负责、怎么衡量和怎么管理说清楚。
做到这一步，流程架构才真正成为企业运行模型的骨架。
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什么是流程架构？企业级流程架构到底包含什么、怎么做？附44页PDF
