流程优化到底怎么做？一套完整的六步方法，附48页PDF文件

附件为48页PDF文件。

企业做数字化建设，经常会遇到一个问题：系统已经上线，业务也实现了线上流转，但原来的效率问题依然存在。

审批环节没有减少，部门之间仍然需要反复沟通，数据重复录入，业务异常还得依靠人工协调。系统只是把原来的工作方式搬到了线上。

这类问题往往与流程设计有关。原有的业务活动、岗位职责、管理规则和数据传递方式没有经过系统分析，直接进入了系统建设阶段。

从数字化从业者的角度看，流程优化是理解业务、分析业务和设计业务运行方式的一项基础工作。它直接影响业务需求分析、应用系统建设、数据治理和自动化实施。

那么，流程优化究竟应该怎么做？

从实际工作过程看，可以归纳为六个步骤：

一、明确优化对象：先确定究竟要优化什么

流程优化首先要明确优化对象和范围。

企业中的业务流程往往相互关联。例如，采购业务涉及需求提出、采购申请、供应商选择、合同签订、订单执行、验收入库和付款等多个环节。如果只把采购申请审批作为优化对象，可能解决不了整个采购业务周期的问题。

因此，需要先明确流程的起点、终点、服务对象和价值结果，同时确定流程负责人及优化目标。

这里有几个关键问题：

• 优化哪条流程？流程从哪里开始，到哪里结束？
• 流程服务谁？最终需要交付什么业务结果？
• 谁对流程的整体运行结果负责？
• 当前流程存在什么问题？希望通过优化改善哪些指标？

例如，采购流程的优化目标可能是缩短采购周期、降低采购成本、提高供应商交付质量，也可能是加强采购合规管理。

不同目标决定了后续分析的重点。

这一步最终要形成明确的流程优化范围、责任分工和目标指标，为后续工作建立统一的起点。

二、分析现状：还原流程真实的运行情况

确定优化对象之后，需要了解流程目前究竟是怎么运行的。

这里要特别注意一个区别：制度规定的流程与实际执行的流程，往往并不完全一致。

制度文件描述的是企业希望业务如何运行，实际业务中却可能存在大量额外操作，例如线下沟通、重复录入、材料补充、反复审批和异常处理。

因此，现状分析不能只看制度和流程图，还需要结合人员访谈、现场观察、系统记录和业务数据进行验证。

在这一阶段，有两个方法值得结合使用。

一是价值流分析。

价值流分析从业务价值出发，把流程中的活动、信息传递、处理时间和等待时间放在一起观察，识别哪些活动创造价值，哪些活动只是消耗资源。

例如，一笔报销业务，实际处理时间可能只有35分钟，但从提交申请到最终完成却需要48小时。大量时间消耗在等待审批、部门交接和材料补充上。

这时就需要分析整个业务过程，而不能只关注每个岗位的操作效率。

二是流程挖掘。

流程挖掘利用业务系统产生的事件日志，还原真实的业务流转路径，识别流程偏差、重复执行、异常路径和运行瓶颈。

它特别适合已经实现系统化运行、积累了大量业务记录的企业。

两种方法结合起来，能够从业务活动和系统运行数据两个角度还原现状，形成相对完整的现状流程模型。

这一步的核心成果，是建立可信的现状流程，弄清楚业务实际如何运行，以及时间、成本和资源究竟消耗在哪里。

三、诊断问题：找到影响流程运行的真正原因

现状分析能够发现问题，但还需要进一步解释问题为什么发生。

例如，采购周期过长可能是审批等待时间长，也可能是需求反复变更、供应商响应慢，或者采购规则不合理。

这些问题的原因不同，解决方案也完全不同。

在诊断阶段，可以从五个结果维度和六类流程要素展开分析。

五个结果维度包括：

• 时间：流程周期长、等待时间长。
• 质量：业务差错多、退回率高。
• 成本：人工投入大、资源消耗高。
• 体验：客户投诉、员工操作复杂。
• 风险：违规操作、授权不合理、控制失效。

六类流程要素包括活动、角色、规则、数据、系统和控制。

例如，采购审批周期长，进一步分析可能发现：采购申请信息不完整，部门之间反复确认；审批规则没有按照业务风险分类；相关数据分散在不同系统中，需要人工核对。

这样就能把表面上的时间问题，进一步定位到活动、规则、数据和系统等具体原因。

具体分析时，可以把几种方法串联起来使用：

第一步，使用5Why连续追问法。 从已经发现的问题出发，连续追问为什么发生，逐步寻找深层原因。

第二步，使用鱼骨图展开原因分析。 当一个问题涉及多个因素时，从人员、活动、规则、数据、系统等方面展开，避免遗漏重要原因。

第三步，使用失效模式与影响分析（FMEA）评估风险。 对已经识别的问题，结合发生可能性、影响程度和发现难度进行评价，确定需要优先处理的事项。

这样就形成了从问题识别、原因分析到优先级排序的诊断过程。

需要注意，问题现象和根本原因不能混为一谈。只有找到能够通过管理、流程、数据和系统调整来解决的原因，后续优化才有明确方向。

四、确定优化策略：是改善现有流程，还是重新设计？

完成问题诊断之后，需要判断应该采取什么样的优化策略。

这里有一个关键区别：现有流程是否仍然具有合理的业务逻辑？

如果流程目标和基本运行方式没有问题，主要存在等待、重复、浪费和质量波动，那么适合在原有基础上进行改善。

精益管理主要关注消除流程中的浪费，例如等待、重复录入、过度处理和不必要的交接；六西格玛主要关注减少过程波动和业务差错，提高流程质量。

如果现有流程的业务逻辑已经不适应当前业务，原有组织分工和管理规则存在根本性问题，那么局部调整可能无法达到预期目标，需要考虑流程再造。

流程再造强调重新审视业务目标、活动安排、组织职责和技术支撑，从整体上重新设计业务运行方式。

例如，传统采购业务需要多个部门逐级审批。如果企业已经建立统一的采购规则、预算管理和风险控制机制，就可以重新设计处理方式，让标准化业务按照规则自动处理，将例外事项交由人工审核。

因此，这一步主要解决两个问题：

• 对现有流程进行持续改善，还是进行整体重新设计？
• 根据问题性质，选择精益管理、六西格玛、流程再造等适合的方法。

这里还需要明确，DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）是一套结构化的持续改进方法，可以贯穿问题定义、现状测量、原因分析、方案实施和效果控制等环节。

它与精益管理、六西格玛并不处于完全相同的分类层次。实际项目中，可以根据需要组合使用。

五、流程优化设计：重新安排活动、岗位、规则和系统

确定优化策略之后，进入流程优化设计阶段。

这是将前面的问题诊断和优化策略转化为具体方案的过程。

很多流程优化方案只关注活动顺序，例如减少几个审批节点、合并几个操作环节。但真正的流程优化，需要同时考虑六类设计对象：

活动设计： 哪些活动需要保留？哪些可以删除、简化、合并或调整顺序？

岗位设计： 谁负责执行？谁负责审核？谁对流程整体结果负责？

规则设计： 不同业务类型、金额和风险等级应该采用什么处理规则？

数据设计： 需要哪些业务数据？数据从哪里产生？如何传递和共享？

系统设计： 哪些系统支撑业务运行？系统之间如何衔接？哪些工作可以自动化？

控制设计： 哪些环节需要风险控制？如何设置授权、审核和异常处理机制？

在具体设计活动时，可以采用ESIA方法，也就是消除、简化、整合、自动化。

它的应用顺序很有讲究。

先消除没有价值的活动，再简化必要活动，接着整合可以合并的工作，最后考虑自动化。

例如，原来需要三个岗位分别录入和核对同一组采购信息，可以先分析这些操作是否有必要，再考虑通过统一数据源和系统集成减少重复工作。

在岗位设计方面，需要明确流程负责人、具体活动负责人和决策责任人的职责，避免跨部门流程出现责任不清的问题。

在规则设计方面，可以根据业务金额、风险等级和授权范围设计差异化审批机制，避免所有业务都采用相同的处理路径。

在数据和系统设计方面，则需要明确业务数据的来源、流转关系和系统支撑方式，避免流程优化方案与实际系统建设脱节。

经过这些设计，最终形成优化后的流程图、岗位职责、业务规则、数据要求和系统支撑方案。

这里需要强调一点：流程设计决定业务如何运行，系统建设负责将设计落实到实际业务操作中。两者需要相互衔接。

六、试点验证与持续改进：让优化成果真正落地

流程优化设计完成后，还需要经过实际运行验证。

建议先选择具有代表性的业务场景开展试点，通过实际运行检查方案是否可行。

试点前需要建立现状基线，明确优化目标，再通过实际业务数据验证效果。

例如：

从结果看，业务周期和退回率已经达到目标，但一次通过率仍有差距，需要进一步分析和调整。

试点验证不能只关注效率，还需要检查质量、成本、业务体验和风险控制情况。

验证通过后，还需要将优化成果固化到企业日常管理中，主要包括：

• 更新管理制度、流程规范和操作指引。
• 明确流程负责人和相关岗位职责。
• 将新的业务规则和授权要求纳入管理制度。
• 将优化后的流程落实到业务系统。
• 建立流程运行指标和监测机制。

之后，可以通过PDCA循环（计划、执行、检查、改进）开展持续改善，定期分析流程运行数据，发现新的问题并进行调整。

如果业务环境和管理要求发生重大变化，还需要重新评估原有流程，必要时再次开展流程再造。

七、48页PDF文件