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很多企业在做流程体系建设、流程治理、数字化转型时，都会提到“端到端”。但真正交流下来会发现，大家理解的并不是一回事。
有人觉得，只要跨了几个部门，就是端到端；有人觉得，把流程画得足够长，就是端到端；也有人把销售、生产、采购、物流、财务几条流程接在一起，就认为已经形成了一条端到端流程。
销售说订单已经录入完成，计划说还没有排产；生产说产品已经做完，仓库说还没有发货；仓库说货已经出去了，财务说发票还没有开；财务说发票开完了，企业却还没有收到钱。
每个部门都有自己的流程，每个环节也都可以说“我的工作已经完成”。
端到端真正关心的，就是一件业务到底从哪里开始，到什么状态才算真正完成。
一、企业不缺流程，缺的是把一件事完整做完
传统企业的流程体系，大多是跟着组织结构建立起来的。
销售有销售流程，采购有采购流程，生产有生产流程，财务有财务流程。再往下，还会继续拆成订单管理、采购执行、生产计划、库存管理、开票、收款等大量子流程。
问题出在，当一件业务跨过多个部门以后，企业很容易只看到每一个局部有没有完成，却看不到整件事情有没有真正结束。
销售追求快速接单，生产希望提高产能利用率，采购希望降低采购成本，库存希望减少占用，财务又希望控制资金风险。
可一旦把它们放在同一条业务链上，局部最优就不一定等于整体最优。
所以，很多企业流程建设做了很多年，制度越来越细，流程越来越多，系统也越来越完善，业务却依然经常出现断点。
流程并没有消失，只是被组织、岗位和系统切成了一段一段。
二、“端”其实就是业务边界
按照国际标准对流程的基本定义，一组相互关联的活动，通过对输入进行处理或者转换，最终形成结果。
APQC在对端到端流程的定义中，强调了三个很重要的特点：跨职能、覆盖完成目标所需要的全部步骤、最终实现一个明确结果。
SAP在讲企业核心端到端流程时，表达也很接近：从一个明确的业务触发开始，经过一系列相互衔接的业务活动，最终形成预期的业务结果。
这里最难的，其实不是中间画多少个活动，而是两头怎么定。
三、起点不能太晚，终点也不能太早
更合适的做法，是找到真正触发企业承担业务责任的那个时点。
通常情况下，是客户订单被企业正式接受，或者合同订单正式生效。
接下来可能涉及计划、生产、库存、发货、开票、应收和回款等多个环节。
那么终点在哪里？发货完成算不算结束？对仓库来说，可能结束了。开票完成呢？
订单到回款真正关注的是：订单所对应的商业责任是否完成，企业是否最终收到款项。
它不以某一个岗位、某一个部门或者某一个系统是否完成任务来确定边界，而是以完整业务结果是否实现来确定边界。
四、流程越长，不代表越“端到端”
实际做流程梳理时，还有一种很常见的误区：认为流程越长，越完整。
于是招聘流程从用人需求一路画到员工离职，订单流程从客户产生兴趣一路画到售后服务甚至再次购买。
一条流程要有清晰的业务触发，也要有相对明确的业务结果。
当前这个结果一旦实现，这件业务是否已经形成了一个完整闭环。
六、跨部门也不一定是端到端
端到端流程往往会跨部门，但跨部门流程并不一定就是端到端流程。
比如一次合同审批，可能经过销售、法务、财务和管理层，确实跨了很多部门。
所以判断一条流程是不是端到端，不能只看“多少部门参与”。
七、职能流程依然有价值
讲端到端，也不是说原来的销售流程、采购流程、生产流程、财务流程都应该被推翻。
因为企业需要专业标准，需要岗位职责，需要管理制度，也需要沉淀各个领域的专业能力。
销售、采购、生产、库存、财务，分别形成不同的专业道路。
为了完成一笔订单，企业需要从这张路网中调用多个环节，把销售、计划、生产、物流和财务连接起来。
八、价值流也不能直接等同于端到端流程
在业务架构领域，价值流关注的是：价值如何一步一步形成，并最终交付给利益相关者。
端到端流程则更关注：为了实现这个价值，企业具体需要完成哪些业务活动。
因此，在企业架构中，更合理的做法通常是建立价值流、业务能力和业务流程之间的对应关系，而不是简单地把价值流直接当成流程。
九、怎么识别一条端到端流程
真正落到实践里，其实没有必要一开始就纠结各种术语。
现有流程有没有在部门、岗位或者系统之间被人为截断？
这几个问题如果能够回答清楚，端到端流程的边界通常也就比较清楚了。
预测到计划，从需求预测开始，到企业形成生产、采购、供应和分销等可执行计划。
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端到端流程，到底“端”在哪里？【原创端到端系列第一期】，附36页可编辑PPTX文件
