罗兰贝格采购优化咨询：企业供应链变革的结构化路径，附111页PPT案例

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一、采购组织结构改革：从事务性执行走向战略性管理

传统采购组织常常将战略与操作职能混合设置，造成资源分散、协同低效。罗兰贝格提出，将采购职能划分为“战略采购”与“操作采购”两大模块，是组织变革的关键第一步。

• 战略采购聚焦于供应商管理、成本优化、供应市场分析与合同策略制定，代表采购的“前端设计”能力；

• 操作采购则承担订单执行、库存控制与交付保障等任务，聚焦流程效率与供货齐套。

通过清晰分工，既提升了战略采购的专业能力，也改善了生产支持的响应效率，实现了采购从“支持部门”向“价值创造者”的角色转变。

二、采购流程重塑：差异化设计与标准化管控并举

罗兰贝格依据产品价值与采购风险，将物料划分为A/B/C三类，并据此匹配差异化的采购流程策略：

• A类杠杆产品采用标准合同+长期合作模式，以批量集中采购获取议价优势；

• B类瓶颈产品结合采购谈判与标准协议，兼顾质量保障与成本控制；

• C类非关键件则推广“供应商管理库存（VMI）”模式，实现库存外包与准时交付（JIT）。

流程重构的核心，在于通过标准合同、供应商分级与系统协同，打通从需求预测到付款结算的全链路，显著压缩采购周期，降低流程成本，提升交付可靠性。

三、供应商评价与管理：从“合格管理”迈向“绩效主导”

罗兰贝格彻底改造了原有的供应商管理体系，建立了基于量化评分的ABC分级模型，并引入八大评价维度：

• 包括公司整体能力、生产制造、技术研发、质量体系、物流能力、原材料采购、生态环保、合作意愿；

• 采用100分制打分体系，按照加权平均进行供应商评级；

• 明确A级为主要合作对象，B级为候选，C级为备选或退出。

同时，通过季度与年度的“供应商业绩评分卡”机制，将成本、质量、交货与服务四大核心指标纳入闭环考核体系，配合奖惩措施与供应商数量优化，实现真正意义上的“优胜劣汰”。

四、战略联盟与供应链协同：采购职能的前瞻性拓展

针对核心物料，罗兰贝格倡导通过“战略联盟”的方式加强与头部供应商的合作，主要包括：

• 确定长期合作目标；

• 统一质量标准与交付节奏；

• 实施联合开发、成本共担、利润共享机制；

• 推动供应商早期参与新品开发（Early Supplier Involvement）。

这种协同关系超越了传统买卖模式，使采购成为企业跨部门协作与外部资源整合的战略支点。

五、架构引导下的采购模式演进：从集中到协同

结合企业产品事业部制的推进节奏，罗兰贝格提出“三段式”的采购组织演进路径：

1. 完全集中式：所有采购权责归集团总部，适用于初期集约化管理；

2. 集中协调、分散实施：战略采购归集团，操作采购逐步下沉事业部，实现响应与协同的平衡；

3. 集团引导下的分散采购：集团设立全球采购指导中心，各事业部独立运作，适用于多基地、多品类的成熟集团。

这种渐进式调整路径，体现了采购组织从管控型向赋能型的战略转型。

六、111页PPT案例赏析