整理时间：2026年10月｜后续持续更新

业务架构可能是企业架构里内容最丰富、也最容易混乱的一部分。

价值链、价值流、业务能力、业务域、流程、组织、业务对象、商业模式、运营模式……这些概念经常同时出现。有人从价值链开始做业务架构，有人从业务能力开始；有人把业务架构几乎等同于流程架构，还有一些方法会进一步讨论组织、信息、产品以及这些要素之间的映射关系。

单独看，每一种说法似乎都有道理，但放在一起，就会出现一个很现实的问题：业务架构到底包含什么，这些内容之间又是什么关系？

EA之家过去多年已经发布了大量业务架构相关内容。有些文章讲方法，有些讲价值流，有些讲业务能力，还有大量华为、IBM、麦肯锡以及不同行业的实践案例。如果只是按照发布时间一篇篇看，很难形成整体认识。

因此，本期不再按照发布时间整理，而是围绕“业务架构到底包含什么”这个问题，把过去的内容重新归纳为六个部分：

总体方法 → 价值结构 → 业务能力 → 业务域 → 组织与业务对象 → 关系整合

这里需要先说明，这六部分并不是严格的逐级分解关系。价值流不会简单“分解”为业务能力，业务能力也不会继续“分解”为业务流程。它们更像是观察一家企业的不同视角。真正的业务架构，就是通过这些不同视角，把一家企业的业务结构逐渐看清楚。

第一部分｜总体方法：先看懂业务架构这件事

在研究价值流和业务能力之前，第一步还是要回答：业务架构到底是什么，为什么企业需要业务架构？

如果这个问题没有搞清楚，后面很容易变成画几张价值流图、整理一张能力地图、再做一套流程目录，然后统称为“业务架构”。实际上，业务架构关注的是更加完整和稳定的企业业务结构。

1.1 先理解什么是业务架构

01｜业务架构到底有什么用？

建议先从这一篇开始。先不急着研究具体模型，而是理解为什么大型企业需要一种相对稳定的方式来描述自身业务。部门、流程和系统都可能不断调整，而业务架构试图回答的是更加基础的问题：企业究竟在做什么，以及这些业务是怎样组织起来的。

02｜华为企业架构之业务架构（BA）设计方法

如果上一篇解决的是“为什么需要业务架构”，这一篇就开始进入“业务架构到底包含什么”。华为的方法把价值流、业务能力、流程、业务对象和管控等内容放在一个整体框架中，适合用来建立业务架构的初步全景。

03｜《BIZBOK》即《业务架构知识体系指南》，业务架构师必读书籍

BIZBOK提供了另一种理解业务架构的方式。其中一个非常重要的思想是：业务架构不是某一张模型，而是多个业务视图以及这些视图之间的映射。后面讲价值流、能力、组织和信息时，会不断遇到这个问题。

1.2 不同方法怎么做业务架构

理解业务架构的基本概念以后，可以继续比较不同方法究竟怎样开展业务架构设计。

04｜业务架构设计方法在制造业企业中的实践案例：业务架构设计七步法

制造企业是观察业务架构非常好的场景，因为企业未来如何运作，通常同时涉及组织、流程、能力、数据和系统。这篇重点不在于记住“七步”，而是看一个完整业务架构项目到底需要解决哪些问题。

05｜业务架构设计五步法：从战略到落地的完整方法

可以和上一篇对照阅读。五步还是七步并不重要，更值得关注的是不同方法中反复出现的共同内容，这些共同部分往往才是业务架构真正稳定的核心。

06｜详解麦肯锡业务架构设计方法论，附案例赏析

换一个咨询方法的视角来看业务架构。不同机构使用的术语和交付件可能不同，但最终仍然要回答企业业务如何划分、如何创造价值、需要哪些能力以及未来业务应该发生什么变化。

07｜企业数字化转型顶层设计方法论——业务架构设计

这是一篇较早的业务架构内容，适合回过头来看业务架构在数字化顶层设计中的位置，也能看到EA之家过去几年在这个主题上的内容演进。

1.3 从业务架构进入业务建模

业务架构不能只停留在文字描述，最终还需要通过模型建立企业对业务结构的共同认识。

08｜业务建模驱动转型的顶层逻辑与落地路径——解读中电金信企业架构白皮书

企业对业务的理解如果一直停留在部门职责、制度文件和个人经验中，很难形成跨部门的一致认识。业务建模的作用，就是把这些隐性的业务知识逐步结构化。

09｜敏捷企业架构——业务建模驱动的企业架构转型

可以作为上一篇的延伸阅读，进一步理解业务建模为什么会成为企业架构持续演进的重要基础。

1.4 商业模式、运营模式与业务架构

商业模式和运营模式并不等于业务架构，但它们会直接影响业务架构。商业模式关注企业以什么方式创造、交付和获取价值，运营模式则更加关注企业准备以什么方式组织和运行这些业务。因此，两者通常处在业务架构的上游。

10｜TOGAF10中文版——系列指南之《商业模式》

适合理解TOGAF为什么会把商业模式放在架构工作的前端，以及商业模式与后续架构设计之间的关系。

11｜商业模式画布方法论

如果希望更直观地理解商业模式，可以结合商业模式画布阅读。本期不再展开商业模式本身，只需要理解它为什么会成为业务架构的重要输入。

12｜从流程再造到目标运营模式：银行业TOM转型案例解析

目标运营模式比单纯的流程设计更加完整，通常同时涉及组织、流程、能力、治理和技术支撑，是连接业务设计与业务架构的重要概念。

第二部分｜价值结构：从价值链到价值流

如果从部门开始看企业，我们最容易看到的是财务部、营销部、采购部、人力资源部。但客户并不是按照企业的部门划分来获得价值的。

因此，业务架构中一个非常重要的变化，就是从企业内部的职能视角转向价值视角。这里最容易遇到的两个概念，就是价值链和价值流。两者有关联，但并不是同一个东西。

2.1 先理解价值链

价值链更适合从宏观层面观察企业有哪些主要价值活动。

13｜基于价值链的企业架构总体规划，附知名外企银行业4A架构案例

这篇适合建立价值链与企业整体业务结构之间的认识。重点不是价值链模型本身，而是为什么从价值活动出发，可以帮助企业跳出已有部门结构重新理解业务。

14｜业务架构中运营模式、价值链、业务能力、业务流程是什么关系？

这篇可以先读一遍，等价值流和业务能力都看完以后再回来读一次。它讨论的正是业务架构学习过程中最容易混淆的一组概念。

2.2 再理解价值流

价值流关注的不是企业有哪些部门，而是一个价值成果怎样从需求或触发开始，经过若干阶段，最终交付给客户或其他利益相关者。

15｜TOGAF10中文版——《基于TOGAF10的价值流驱动方法》

建议作为价值流主题的第一篇，首先搞清楚价值流与业务流程的区别。

16｜TOGAF®系列指南价值流电子书

如果希望继续系统学习TOGAF对价值流的定义、建模和使用方式，可以进一步阅读这份资料。

17｜以价值流为牵引的企业架构设计方法——对华为企业架构方法体系的系统解读

这是本部分非常重要的一篇。重点看价值流识别出来以后，怎样继续进入业务能力以及后续架构分析。

18｜IBM基于价值流的IT蓝图设计，附案例

通过IBM案例，可以进一步观察价值流如何从业务分析逐渐进入数字化和IT蓝图设计。

2.3 价值流和流程不要混在一起

19｜价值流图的作用是什么？以制造业为例

精益管理中的价值流图与业务架构中的价值流存在联系，但使用目的和建模方式并不完全相同。这篇适合作为概念辨析阅读。

20｜从岗位到价值流：端到端视角下的流程提效方法——以P2P为例

这一篇已经进入价值流与端到端流程的交界处，后面的流程设计、流程优化和端到端方法，会在《EA之家知识地图（04）｜流程管理与端到端流程》中继续展开。

21｜详解端到端流程10：制药企业的端到端价值链设计与4A架构落地

作为案例阅读，重点看价值链、端到端流程和4A架构怎样在实际企业中组合，而不是在本期继续深入流程方法。

第三部分｜业务能力：企业究竟“会做什么”

价值链和价值流帮助我们理解企业如何创造价值，但接下来还有一个更重要的问题：为了持续创造这些价值，企业究竟需要具备什么能力？

这就是业务能力。业务能力也是整个业务架构体系中最核心、EA之家相关文章积累最多的主题之一。

3.1 先理解什么是业务能力

22｜快速理解业务能力：概念、识别与企业应用

建议从这一篇开始，先理解业务能力为什么不是部门，也不是流程。

23｜什么是业务能力，如何识别业务能力，以及业务能力的应用案例

从基本概念继续进入识别和应用，重点看业务能力怎样从一个抽象概念变成真正可以用于企业分析的模型。

24｜什么是业务能力？为什么要梳理业务能力？如何识别业务能力？

继续从企业实践角度理解为什么数字化规划和架构设计经常需要先建立业务能力体系。

25｜TOGAF10中文版——系列指南之《业务能力》

如果希望进一步理解TOGAF对业务能力的定义、使用和建模方式，可以继续看这一篇。

3.2 能力从哪里识别出来

知道什么是能力以后，真正困难的往往不是理解定义，而是开始做的时候不知道能力到底从哪里找。

26｜识别业务能力的五种方法

这篇重点就是解决能力识别的问题。实际项目里，可以从价值流、业务职能、业务对象、行业参考模型等不同角度识别能力。

27｜业务能力建设：从能力识别到数字化落地

能力地图不是最终目的。真正值得关注的是哪些能力重要、哪些能力存在差距，以及哪些能力需要通过流程、组织、数据和数字化手段进一步建设。

3.3 能力、流程和组织是什么关系

这是业务架构中非常容易出现误解的一组关系。

28｜业务能力和业务流程，到底是什么关系？TOGAF其实说得很清楚

建议重点阅读。最简单的区别是：业务能力回答“能做什么”，业务流程回答“怎么做”。两者之间可以建立映射，但不是简单的上下级分解关系。

29｜业务流程、业务能力、流程型组织三者的关系和区别，附华为案例

这一篇进一步加入了组织。能力回答“能做什么”，流程回答“怎么做”，组织回答“谁来做”。三个视角彼此关联，但不能互相替代。

第四部分｜业务域：复杂企业到底应该怎么“切”

企业做到一定规模以后，不可能把所有业务都放在一张图上研究。于是，业务架构还需要解决一个非常实际的问题：一家大型企业到底应该划分成哪些相对稳定的业务领域？

研发、营销、销售、供应链、采购、财务、人力资源……这些名称有时候和部门很像，但业务域并不等于组织部门。

4.1 先理解业务域

30｜企业架构及典型设计、业务域设计（100分）

这是EA之家较早涉及业务域设计的文章，适合先建立企业级架构与业务域之间的整体认识。

31｜华为各业务域L1-L3流程全景，附案例

通过华为案例看看大型企业的业务域全景。虽然文章中包含大量流程内容，但这里更值得关注的是企业业务世界怎样按照不同领域被组织起来。

4.2 从企业级架构进入领域架构

企业级架构解决整体问题，真正进入项目以后，还会继续进入财务、人力资源、供应链、营销等具体业务领域。

32｜领域架构：人力资源领域业务架构设计方法

这篇可以作为领域业务架构的代表案例，看企业架构方法怎样进入一个具体业务领域。

33｜华为方法论和企业架构方法论在人力资源领域的实践案例

和上一篇配合阅读，进一步观察一个业务领域内部怎样组织业务结构。

34｜领域架构：财务域——SAP集团财务管控整体方案

换到财务领域观察领域架构。不同业务领域的具体结构差异很大，但背后的架构思维是相通的。

35｜领域架构：《物料主数据管理》文摘

这一篇已经进入业务领域与数据领域的交界，因此更适合作为交叉阅读。主数据相关内容将在后续《数据架构与数据治理》中继续展开。

第五部分｜组织与业务对象：谁来承担，围绕什么运转

有了价值流、能力和业务域以后，企业仍然没有真正“运行起来”。还需要回答两个更加具体的问题：这些业务由谁承担，以及这些业务到底围绕哪些核心对象发生。

前一个问题进入组织，后一个问题进入业务对象。

5.1 组织解决“谁来承担”

组织和能力很容易混淆。采购能力不等于采购部，客户服务能力也不一定只属于客服部门。一个组织可能承担多个能力，一个重要能力也可能需要多个组织共同实现。

36｜流程和组织机构的关系，附医药行业组织机构和流程顶层设计案例

这篇适合理解组织结构与真实业务运行之间的关系。

37｜流程、流程型组织与以客户为中心的流程型组织，附华为案例

进一步理解为什么端到端业务经常需要跨越传统部门边界，以及流程型组织试图解决什么问题。

38｜业务流程、业务能力、流程型组织三者的关系和区别

前面已经出现过。在这里再读时，可以把重点放在能力为什么不能直接按照组织机构来划分。

39｜集团企业组织管控模式体系化设计，附案例

这是一篇延伸阅读。组织管控已经属于战略与企业变革的重要内容，本期只用于帮助理解组织在业务架构中的位置，不再展开。

5.2 业务围绕什么对象运行

企业每天都在处理客户、产品、订单、合同、供应商、项目、员工、设备、资产等各种业务对象。这些对象不是因为有了数据库才出现，它们首先就是企业业务世界中的基本概念。

40｜再谈业务对象：起源、定义、特征与价值全景解析

建议作为业务对象主题的第一篇。重点理解为什么业务对象首先是业务问题，然后才是数据问题。

41｜华为经典数据架构设计——华为对【业务对象】的理解

虽然标题是数据架构，但其中对业务对象的理解值得放在业务架构中一起看。因为数据架构中的很多核心数据，最终都来源于业务对象。

42｜华为对【业务对象】的理解，附精选提炼华为数据之道

作为上一篇的补充阅读。这一部分也正好连接后续的数据架构知识地图。

第六部分｜关系整合：真正的业务架构不是几张孤立的图

看到这里，我们已经有了价值链、价值流、业务能力、业务域、组织和业务对象。但如果只是分别画出这些模型，业务架构仍然没有完成。

真正重要的是这些模型之间的关系。

价值流与能力建立映射，可以看出一个价值阶段需要哪些能力支撑；能力与组织建立映射，可以看出哪些组织承担哪些能力；能力与流程建立映射，可以看出能力具体通过哪些流程实现；业务对象与流程建立关系，又可以看出业务运行过程中哪些核心对象发生了状态变化。

业务架构真正产生分析价值，也是在这些关系建立起来以后。

6.1 先把核心业务对象连起来

43｜业务架构中运营模式、价值链、业务能力、业务流程是什么关系？

前面已经推荐过。到这里再看一次，会更容易理解为什么这些概念不能简单画成一棵逐级分解的树。

44｜业务能力和业务流程，到底是什么关系？

重点继续解决能力与流程之间最常见的误解。至于流程怎样继续分类、分层、设计和优化，会留到下一期系统展开。

6.2 从单张模型进入业务蓝图

单独的价值流、能力地图和业务对象模型，只能解决某一个视角的问题。实际项目最终通常还要把这些内容组织成完整的业务蓝图。

45｜企业物流业务数字化转型蓝图设计和实施路径，附埃森哲案例赏析

适合观察一份业务蓝图怎样把多个业务要素组织到一起。

46｜某集团SRM项目业务蓝图设计方案

从一个更加具体的项目看业务蓝图。SRM项目虽然范围小于企业级业务架构，但反而更容易观察业务蓝图怎样进入系统建设。

6.3 最后再看完整业务架构案例

到了这里，再去看完整企业架构案例会容易得多。因为这时候已经知道，一份几百页的方案里“业务架构部分”到底应该看什么。

47｜《企业级业务架构和IT架构规划方案》

适合观察业务架构与后续IT架构之间怎样衔接。

48｜某企业架构实践｜业务架构、应用架构、数据架构、技术架构设计方案

作为完整4A实践案例阅读，重点看业务架构部分怎样给后面的数据、应用和技术架构提供输入。

49｜业务、数据、应用、技术4A架构的一体化设计方法，附华为IT架构设计方法

这一篇重点解决业务架构做完以后怎样继续连接数据、应用和技术。4A整体方法已经在企业架构知识地图中讲过，本期不再重复。

50｜多维协同驱动企业架构升级——某银行业务架构、IT架构和治理架构案例

通过银行案例进一步观察业务架构、IT架构和治理架构之间的协同关系。

51｜某集团企业架构设计：完整业务、应用、数据、技术架构设计及转型蓝图

这一篇更适合放在最后。前面的价值流、能力、业务域和业务对象都理解以后，再看集团级完整案例，会比一开始直接面对167页方案容易得多。

52｜集团级架构设计原则：业务、应用、数据、技术架构设计原则

作为补充资料。实际架构设计除了模型和方法之外，还需要形成统一的设计原则。

53｜从战略到执行：业务架构如何落地，方法及实践

最后重新回到业务架构的目的。业务架构不是为了把企业描述得更加复杂，而是为了支持企业真正发生改变。

回过头来看：业务架构到底包含什么？

业务架构并不存在唯一的一张“标准图”，不同方法采用的术语也不完全相同。

但如果把TOGAF、BIZBOK、华为以及不同咨询方法放在一起，会发现它们长期围绕的仍然是几个相对稳定的问题：企业怎样创造价值，为此需要具备哪些业务能力，一家复杂企业应该怎样划分业务领域，这些能力和业务由哪些组织承担，企业业务围绕哪些核心对象运行，以及这些要素之间究竟是什么关系。

所以，业务架构既不是流程架构的另一个名字，也不只是一张业务能力地图。

它更像是一套描述企业业务结构的共同语言。

通过价值流，我们从价值角度观察企业；通过业务能力，我们理解企业究竟能够做什么；通过业务域，我们建立复杂企业的业务边界；通过组织，我们知道这些业务由谁承担；通过业务对象，我们知道企业围绕什么运转；最后再通过这些模型之间的映射，把一家企业从若干孤立的部门、流程和系统，重新组织成一个可以被理解、分析和设计的业务整体。这可能才是业务架构真正重要的地方。

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