附件为EA之家原创端到端流程系列第二期：如何识别端到端流程，80页PDF文件，APQC四步法及4种常见端到端识别方法及案例。
上一篇《端到端流程，到底“端”在哪里？》，主要讲的是端到端流程的边界。简单说，一条端到端流程，要从一个真实的业务触发开始，一直到一个完整的业务结果实现。
知道这个概念以后，到了企业里还会遇到另一个问题：端到端流程到底怎么识别？
销售有销售流程，采购有采购流程，生产、物流、财务、人力资源也都有自己的流程。成熟一些的企业，一级、二级、三级流程已经梳理得比较完整，流程资产可能有几百条，甚至上千条。
现在的问题是，这么多已经存在的流程，哪些应该放在一起，形成一条端到端流程？
比如销售订单、需求计划、生产、发货、开票、收款，这几个流程到底是一条端到端流程，还是几条相互关联的流程？
“销售管理”“采购管理”这样的一级流程，能不能直接作为端到端流程？
标准订单、定制订单、紧急订单走的路径不一样，应该算三条端到端流程，还是同一条流程下的不同场景？
这些都是企业真正开始识别端到端流程时会碰到的问题。
一、先别急着从流程清单里找
销售管理下面有哪些流程，生产管理下面有哪些流程，财务管理下面有哪些流程，然后看看哪些能够前后接起来。
销售订单管理、需求计划、生产计划、生产执行、库存管理、发运管理、开票、应收、收款。
订单 → 计划 → 生产 → 发运 → 开票 → 收款
但这里只解决了“怎么把流程接起来”，还没有解决“为什么应该这样接”。
收款为什么是终点？客户签收以后算不算已经完成？开票以后算不算？
库存管理是这条流程的一部分，还是为很多业务共同提供支持的一类流程？
这些问题如果没有先想清楚，只按照流程清单把前后关系接出来，很容易得到一条很长的流程，但它的边界未必合理。
所以识别端到端流程时，我比较建议先放下流程名称，先看这件业务最后到底要完成什么。
结果确定以后，再去看为了完成这个结果，需要经过哪些工作。
如果只从审批流程看，领导审批完成，流程似乎已经结束了。
但站在员工的角度，他提交报销单的目的显然不是“获得审批通过”，而是完成费用报销并收到款项。
这样一来，审批、会计审核、付款等环节就自然进入了同一条业务链。
所以这里要先确定的，其实是这条业务的范围：从什么事情发生开始，到什么结果出现才算完成。
二、APQC的四步，顺序比“四步法”本身更重要
为了把这个问题说得更清楚，我重新看了APQC关于端到端流程的做法。
它并没有让我们一上来就从流程库里挑流程，也没有要求先画一张完整的流程图。
先确定要研究哪类业务，再明确涉及谁、要实现什么结果，然后才去识别组成这条业务链的流程，最后回头检查起点、终点和整个生命周期是否完整。
企业内部已经有大量流程资产以后，我们很容易被现有的流程名称带着走。看到“订单管理”“生产管理”“发运管理”“应收管理”，自然就想把它们拼起来。
APQC的思路更接近于先把业务本身看清楚，再去使用这些现有流程。
这也是为什么Purpose、Outcome、Scope、Starting Point、Ending Point这些概念在端到端流程识别里很重要。
这条业务为什么存在，要实现什么结果，从哪里开始，到哪里结束。
边界定下来以后，再看哪些现有流程应该纳入，会容易很多。
尤其是已经建设了多年流程体系的企业，不可能为了做端到端流程，把原来的流程全部推倒重来。
这时候更实际的办法，是在现有流程资产基础上重新看一遍。
三、已经有很多流程了，怎么往回找？
如果企业已经有比较完整的流程架构和流程清单，我个人更倾向于从“业务结果”往回找。
比如订单管理、生产计划、采购执行、仓储、发运、开票、收款，这些流程原来可能分属于不同部门、不同流程域，甚至由不同系统承载。
现在先不管它们属于哪个部门，而是先确定一件业务要完成到什么程度。
采购申请人要的通常不是“采购订单创建完成”，而是所需要的物资或服务能够按要求获得，并完成后续的验收、结算等处理。
从这个结果往回看，很多原来分散在不同部门的流程会自然连起来。
标准订单、定制订单、紧急订单不同；常规采购、招标采购、紧急采购也不同。
场景能够帮助我们看到企业实际怎么运行，而不只是流程文件里规定的一条标准路径。
但这里也很容易走到另一个极端：只要路径不一样，就拆成不同的端到端流程。
如果它们面对的是同一种业务需求，起点、终点和主要业务结果也基本一致，那么更多时候应该理解为同一条端到端流程下的不同场景。
当然，如果业务目标、触发方式和最终结果都发生了明显变化，那就要另外判断。
还有一个地方经常被忽略，就是流程之间到底有没有真正连起来。
流程A产生一个输出，流程B使用这个输出，并不代表A结束以后B一定会自动开始。
中间可能依赖人工通知，可能有额外的条件判断，也可能要等一个周期任务，甚至没有明确的责任人负责推动下一步。
所以识别端到端流程时，不能只看输入输出关系，还要顺着真实业务把触发关系走一遍。
这一点在后面做流程优化时也很重要。很多所谓的“流程断点”，其实就是在这里暴露出来的。
四、一个完整的案例
这次80页专题里，我专门放了一个订单到收款的完整案例。
之所以选这个案例，是因为它很典型，也最容易被标准答案影响。
一家制造企业已经有销售订单、需求计划、生产、库存、发运、开票、应收、收款等流程。
这不就是Order-to-Cash，也就是O2C吗？
但实际给企业梳理流程时，我不建议一开始就拿着“O2C”去套。
因为一旦名称先确定了，后面的工作很容易变成：去企业现有流程库里寻找哪些流程属于O2C。
这样得到的往往是标准框架里的O2C，不一定是这家企业实际运行的业务边界。
先从企业已有的流程出发，再看客户下单以后，这件业务究竟要完成到什么程度。
对企业来说，交付以后还会形成应收，并完成后续的资金回收。
客户有效订单确认→ 需求与履约计划→ 生产或备货→ 发运与交付→ 开票与应收→ 收款
标准订单、定制订单、紧急订单是不是共用同一个主要业务结果？
客户签收以后，开票是系统自动触发，还是要等业务人员通知？
把这些问题走完以后，这条业务的起点、终点、主要组成和不同场景基本就清楚了。
这时候再回头看，会发现它和我们熟悉的Order-to-Cash高度一致。
O2C、P2P、H2R这些标准端到端流程当然很有价值，可以作为参考，也可以帮助不同企业建立共同语言。
先把自己的业务看清楚，再和标准框架对应，通常会更稳妥。
五、识别完以后，再检查一遍
有没有明确的业务结果；是什么事情真正触发了流程；起点和终点是否合理；为了完成这个结果需要经过的主要职能有没有纳入；中间有没有明显缺失；从开始到结果实现，整个业务是不是能够连续走下来。
这里没有一个固定规则说，跨三个部门、五个部门才叫端到端。
有些一级流程本身就是按价值链来设计的，它可能天然具备端到端特征。
有些一级流程仍然是按照职能划分的，比如销售管理、财务管理、人力资源管理，它们本身就不一定是一条完整的端到端业务。还是要回到具体业务来看。
六、结语：80页讲透APQC端到端识别4步法、国内常见的4种端到端识别方法
上一篇主要把“端”讲清楚，这一期往前再走一步，讨论的是怎么从企业已有的大量流程中，把这样的业务链识别出来。
文章里我只把主线留下来了。真正做的时候，还有很多细节需要继续判断，比如APQC的PCF怎么使用，起点和终点怎么定，不同业务场景什么时候应该拆开，流程之间的触发关系怎么检查。
完整版里主要展开了APQC四步方法、企业已有流程体系下的识别方式、实践中容易产生争议的问题，以及一个完整的订单到收款识别案例。
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如何识别端到端流程？【端到端系列第二期】，附80页完整版APQC四步法及4种常见端到端识别方法及案例
