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一、什么是价值流？

先看一个例子。

客户向一家制造企业购买一批设备。从客户提出需求开始，企业需要经过商务沟通、方案报价、合同签订、生产备货、产品交付、验收结算，最终完成回款。这中间涉及销售、研发、采购、生产、物流和财务等多个部门。如果从部门角度看，这是多个部门分别完成自己的工作；如果从客户角度看，这是一条完整的价值实现过程。

价值流，就是从利益相关者的角度，描述企业如何通过一系列端到端活动，最终交付所期望的价值。

TOGAF专门发布了《TOGAF Series Guide: Value Streams》（G178），对价值流进行了系统说明。

在这套方法中，一条价值流由多个价值阶段（Value Stage）组成。

例如，上面的订单业务可以划分为：客户需求 → 商务报价 → 订单确认 → 订单履行 → 产品交付 → 结算回款。

每个阶段都有自己的目标和阶段性成果，多个阶段共同完成最终价值交付。

TOGAF G178对价值流提出了四项基本描述要素：

• Name（名称）： 这条价值流要实现什么目标？
• Description（描述）： 价值流涉及哪些活动和业务范围？
• Stakeholder（利益相关者）： 谁提出需求、触发价值流？
• Value（价值）： 最终希望获得什么结果？

对于每个价值阶段，还可以进一步描述六项内容：名称、描述、参与者、进入条件、退出条件和阶段价值。

其中，进入条件说明阶段何时开始，退出条件说明达到什么状态才算完成，阶段价值说明这一阶段究竟创造了什么。

需要注意，价值阶段不等于业务流程中的一个具体操作步骤。它描述的是价值创造的阶段性成果，具体活动、岗位分工和执行规则，需要进一步通过业务流程表达。

1. 价值流与业务能力、业务流程是什么关系？

这是价值流建模中最值得理解的地方。

业务架构中有几个经常放在一起讨论的概念：

三者的关系其实很直接：

价值流描述价值创造的过程，业务能力提供必要的支撑，业务流程负责具体执行。

例如，订单履行这个价值阶段，可能需要订单管理、库存管理和供应链管理等多项业务能力，同时涉及生产计划、库存分配、仓储出库等多个业务流程。

一个价值阶段可以由多个业务能力共同支撑，同一个业务能力也可能服务于多个价值阶段。价值阶段与业务流程同样可能存在多对多关系。

价值流看完整价值，能力看企业能做什么，流程看具体怎么做。

2. 企业如何识别价值流？

理解了价值流的定义，真正做企业架构时，下一步就是识别企业有哪些价值流。

这里最容易出现的问题，就是直接按照部门职责来划分。

例如，把销售管理、采购管理、财务管理、人力资源管理分别列出来，就认为已经形成了企业价值流清单。

这些名称可能对应业务领域、管理职能或业务能力，但是否构成价值流，还需要从利益相关者和价值结果两个角度判断。

TOGAF G178给出的识别思路，可以归纳为以下四个步骤。

第一步：识别利益相关者，明确谁需要什么。

先看企业有哪些重要的利益相关者。

外部可能包括客户、供应商和合作伙伴；内部可能包括员工、管理者以及其他业务角色。

不同利益相关者的需求不同，对应的价值也不同。例如：

• 客户希望获得符合要求的产品和服务；
• 供应商希望完成交易并及时获得付款；
• 用人经理希望获得符合岗位要求的员工；
• 企业管理者希望获得准确、及时的经营信息。

识别时，首先要回答：谁提出需求？希望解决什么问题？最终希望获得什么结果？

第二步：从价值需求出发，识别候选价值流。

明确利益相关者的需求后，就可以进一步识别实现这些需求需要经历的完整活动。

例如，客户希望购买一批设备，企业需要经过客户需求识别、商务报价、订单确认、订单履行、产品交付和结算回款等活动。

这些活动共同实现了客户购买产品并获得交付的价值，可以据此识别订单交付相关价值流。

这里要注意，价值流名称通常从利益相关者希望实现的目标出发，采用动词加名词的方式，例如TOGAF G178中的Acquire Retail Product（获取零售商品）、Recruit Employee（招聘员工）。

第三步：优先识别外部价值流，再识别内部价值流。

TOGAF G178建议优先从外部价值流入手，尤其是面向客户的价值流。

原因很简单：客户价值明确之后，企业才能进一步识别内部需要哪些活动和能力来支撑。

例如，为了向客户交付产品，企业内部需要研发、采购、生产、物流等相关活动；为了保证这些活动正常开展，还需要人力资源、财务和信息服务等内部支持。

这样识别出来的内部价值流，就有了明确的业务背景，不会变成一份孤立的部门职能清单。

第四步：划分价值阶段，检查价值流是否合理。

候选价值流确定之后，还需要进一步划分价值阶段。划分时重点检查三个问题：

• 每个阶段是否有明确的目标和阶段性成果？
• 阶段之间是否存在合理的进入和退出条件？
• 各阶段是否共同服务于最终价值的实现？

同时，还要检查价值流的抽象层次。

例如，客户订单交付可以作为一条价值流，报价、订单确认、订单履行和产品交付可以作为价值阶段，而具体的订单录入、库存分配、出库操作则属于业务流程或更细的活动。

如果一张图主要展示的是部门、岗位和操作步骤，它更可能是一张组织关系图或业务流程图；如果能够说明利益相关者如何获得完整价值，并且每个阶段都有明确的价值成果，才具备价值流模型的基本特征。

完成识别后，还可以将价值阶段与业务能力建立映射，进一步分析哪些能力支撑关键价值阶段、哪些能力存在短板。

这才是价值流在业务架构中的基本用法。

二、华为和SAP如何应用的？

理解价值流之后，再看企业实践。

华为和SAP虽然采用了不同的流程管理体系，但都体现出一个共同特点：围绕完整业务结果组织跨部门活动。

1. 华为：IPD和LTC为什么要跨部门？

华为的公司级流程架构中，有几个非常有代表性的流程域，其中最典型的是IPD和LTC。

IPD（集成产品开发）

IPD的目标是向客户提供有竞争力的产品和解决方案。

产品研发涉及市场、研发、采购、制造、销售和服务等多个领域。

例如，市场部门了解客户需求，研发部门设计产品，采购部门保障物料，制造部门组织生产，销售部门负责市场拓展，服务部门负责后续支持。

如果每个部门只关注自己的任务，就可能出现产品设计出来却无法量产，或者产品完成研发却不符合客户需求的问题。

IPD通过公司级流程组织这些跨部门活动，让产品开发围绕最终市场价值开展。

LTC（线索到回款）

LTC关注从客户线索开始，到最终完成交付和回款的全过程。

销售签订合同，只是其中一个环节。

合同签订之后，还需要组织生产、安排交付、完成验收、开票和回款。

如果产品没有按期交付，或者交付之后无法及时完成结算，企业就没有真正完成整个业务过程。

所以，LTC关注的是从线索到回款的整体经营结果，而不是单独考核销售签约。

2. SAP：五条端到端业务流程覆盖企业经营的哪些方面？

SAP提供了另一种观察企业业务架构的方式。五类主要端到端业务流程：

这五条主线覆盖了企业经营中的重要业务活动。

例如：

• Lead to Cash： 销售部门拿到客户订单后，需要供应链组织交付，财务完成开票和收款。
• Source to Pay： 采购部门提出需求后，需要完成供应商选择、采购、收货、发票核对和付款。
• Design to Operate： 研发完成产品设计后，还要经过生产、交付和后续运营。
• Recruit to Retire： 员工从招聘、入职、培训到岗位管理，最终离开企业。
• Record to Report： 企业各类业务交易经过财务记录、核算和结账，形成经营报告。

把这五条主线放在一起，就能看到SAP对企业经营活动的整体组织方式。

它将客户、采购、产品、员工和财务等不同领域的业务活动，放到端到端业务过程中进行管理。

SAP还通过Signavio Process Navigator提供预定义的业务流程内容，帮助企业开展流程梳理和实施。

3. 两家企业的实践说明了什么？

华为和SAP的侧重点有所不同。

华为更关注公司级流程架构、流程责任体系和流程治理；SAP更关注端到端业务流程的组织，以及业务流程与软件解决方案之间的对应关系。

但它们有一个共同点：企业的业务活动需要围绕完整的业务结果组织，不能只按照部门职责和系统边界分别管理。

这也是价值流对企业架构最直接的意义。

先从客户和利益相关者的需求出发，识别价值流；再明确每个价值阶段需要哪些业务能力；最后通过业务流程、组织和信息系统落实。

价值流提供业务架构的价值视角，业务能力和业务流程则进一步回答企业需要具备什么、具体如何开展工作。

把这几个对象区分清楚，才能真正理解企业的业务架构。

1. 参考资料

   1. The Open Group：《TOGAF Series Guide: Value Streams》（G178）。
   2. The Open Group：《The TOGAF Standard, 10th Edition Reference Cards》。
   3. 华为：《Corporate Governance》。
   4. SAP：《Describing the Major Business Processes within SAP Business Suite》。

   详解TOGAF价值流70页PDF