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一、流程再造，不是把流程画得更漂亮
很多人一提流程，想到的是审批、节点、表单、制度。
这只是流程的外在形式，不是流程再造的核心。
所谓流程再造，本质上是围绕客户价值，重新设计一条从需求到结果、从输入到输出的业务链路。它不是在原有流程上做一点修修补补，也不是把线下审批搬到线上，更不是多加几个控制点，而是重新回答一个问题：
这件事到底应该怎样做，才能更快、更稳、更有效地创造价值。
说得更直接一点，流程再造不是“流程优化版”，而是“做事逻辑重构版”。
二、华为为什么强调流程再造
很多企业的流程问题，表面上看是效率问题，实际上是设计逻辑问题。
最典型的现象就是：流程越来越完整，结果反而越来越差。每一步都有人负责，每个环节都有依据，每个节点都能解释，但合在一起，事情就是推进不动。
这说明一个很现实的问题：不少流程并不是围绕客户和结果设计的，而是围绕内部管理、部门边界和风险转移设计的。
流程一旦从内部视角出发，就很容易变成三种东西：一是层层控制，二是反复传递，三是重复劳动。
最后看上去很规范，实际上很低效。
华为做流程再造，关键不是把流程“管得更细”，而是把流程重新拉回到价值创造这条主线上。
三、华为流程再造七大原则，到底是什么
华为这套方法里，最常被提到的是流程再造七大原则。表面上看是七条原则，实际上是在回答同一个问题：怎样减少传递、等待、返工和失真，让业务跑得更顺。
1. 角色职能整合
原来由多个岗位、多个部门分别完成的工作，能整合的尽量整合，由更贴近结果的人或团队承担。
核心不是减少分工，而是避免为了分工而分工。一件事被拆得越碎，传递越多，效率越低。
2. 后工序前置
让后续环节尽早参与前端过程，而不是等前面都做完了，后面再提意见、再返工。
后端越早介入，前端越少无效动作。
3. 平行工序连接
能并行的工作不要设计成串行，能协同的工作不要变成排队。
很多企业慢，不是因为单项工作做不动，而是因为所有事情都在一个接一个地等。
4. 分层分级决策
不是所有事情都要层层上报，而是把决策点尽量放到离现场更近的地方，把控制嵌入流程本身。
真正高效的组织，不是处处等批准，而是该授权的授权、该控制的控制。
5. 唯一数据源
信息在源头一次采集，避免同一份数据被不同部门反复录入、反复核对、反复解释。
数据一旦不是唯一来源，流程越往后越重。
6. 数据产生即处理
谁最接近事实，谁就更接近处理。信息不要在组织里层层转运，而要在产生的地方尽快处理、尽快使用。
这可以减少沟通成本，也能减少失真。
7. 跨区域整合数据
流程不能只在一个部门、一个区域里优化，而要把跨区域、跨组织、跨业务单元的数据和动作连起来。
否则，局部看起来优化了，整体仍然跑不通。
四、这七大原则，真正想解决什么
把这七条放在一起看，就会发现它们本质上都在解决同一类问题：
减少传递，减少等待，减少返工，减少重复，减少不必要的层层控制。
也就是说，流程再造不是为了把流程做复杂，而是为了把价值创造的路径缩短。
这也是华为这套方法最值得重视的地方。它不是先想着怎么设审批，而是先想着客户是谁、价值是什么、流程产出是什么、由谁负责、怎样衡量。
先有业务逻辑，再有流程逻辑；先有价值链，再有动作链。
五、企业真正能借鉴什么
第一，先看客户价值，再看内部动作
流程设计不能先从部门边界和审批路径出发，而要先问：这条流程服务谁，创造什么价值，最后要交付什么结果。
第二，流程必须端到端
流程不是某个部门的一段工作，而是一条从客户需求触发，到客户拿到结果的完整链路。只盯局部，局部可能很顺；放到全局，往往依然很堵。
第三，流程不只是图，还要有责任和机制
流程要真正跑起来，不能只有图和制度，还要有清晰的责任人、衡量指标、数据支持和持续优化机制。没有责任人，流程就只是文件；没有运营机制，流程发布完就结束了。
第四，流程建设要坚持实用主义
流程不是越复杂越专业，也不是越完整越先进。脱离业务现场、脱离一线执行、脱离真实场景的流程，通常看起来很好，跑起来很累。
六、华为流程再造的7个原则，40页PPT
EA之家 » 华为流程再造的七个原则及运营，附40页PPT
