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“43210”项目管理法，是华为在长期复杂项目实践中形成的一套高度结构化的方法论框架。以“价值与经营”为主线，将项目从启动、规划、执行、收尾到经营底线进行系统拆解，为项目经理提供一条清晰、可执行的管理路径。
4——四步启动：为项目筑牢基础
第一步：识别价值——价值管理是项目管理的原点
华为强调项目必须以价值驱动，而非任务驱动。项目启动阶段，项目经理需要系统识别三类价值：战略价值、商业价值以及团队与个人成长价值。
核心在于识别真正的关键客户（外部客户、内部用户、管理层等），洞察其真实需求和痛点，并对价值进行评估与排序。价值管理并非一次性动作，而是应从立项、执行到收尾贯穿项目全生命周期，持续校准“是否在创造客户价值”。
第二步：明确目标——目标不清，价值必虚
项目目标是价值的具体化表达，涵盖经营、费用、进度、技术与质量等维度。目标必须符合 SMART 原则，并在范围、进度、成本、质量之外，明确项目的经营目标。
清晰、一致的目标定义，是形成团队共识和减少执行偏差的前提。
第三步：识别干系人——项目成败往往取决于“人”
干系人对项目具有不同程度的影响力，甚至决定项目成败。项目经理需由远及近、由内到外系统识别干系人，借助业务视图分析与干系人管理工具，制定差异化沟通与协同策略，争取最大支持面。
第四步：组建团队——结构比人更重要
项目团队建设强调能力互补与目标承诺。项目经理需结合项目特性选择合适的团队结构，缩短磨合周期，引导团队尽快从建立期、震荡期进入规范期与表现期。
在此过程中，项目经理要善用非正式权力，推动协作，而非单纯依赖职权。
3——三步规划：让执行有章可循
第一步：明确范围——以终为始
需求与范围不清是项目失控的主要根源。通过成果导向思维，利用 WBS 将项目拆解为可管理的工作单元，确保每一项工作都有明确责任主体、验收标准，并与价值目标直接对齐。
第二步：制定计划——把不确定性前移消化
项目计划的本质，是将目标转化为可执行的行动路径。通过分层计划（里程碑计划与详细计划），结合关键路径法（CPM），识别关键活动、压缩进度、合理配置资源，使项目在复杂环境下仍能高效推进。
第三步：识别风险——提前暴露问题
风险不可避免，但可管理。项目经理需系统识别需求风险、关键资源风险和干系人风险，评估发生概率与影响程度，形成风险登记册并动态跟踪，做到“问题前移、应对前置”。
2——两步管控：保障过程不偏离
第一步：有效监控——同时看“硬指标”和“软状态”
项目监控需覆盖目标、进度、成本、风险、干系人和团队运作六个维度，既关注交付件、进度、质量等“硬指标”，也关注团队氛围、协作关系等“软因素”，及时纠偏。
第二步：管理变更——控制源头，而非被动应付
变更不可避免，关键在于是否受控。所有变更必须聚焦价值、遵循流程、形成书面记录，并系统分析其对范围、进度、成本和资源的影响。可怕的不是变更本身，而是失控的变更。
1——一步收尾：实现价值闭环
项目收尾——防止经验成为“隐性浪费”
项目收尾不仅是交付完成，更是价值与知识的总结阶段。项目评价既要看“事是否成”，即是否完成价值闭环，也要看“人是否爽”，即客户是否满意、团队是否成长。
通过系统的知识萃取与复盘，将显性与隐性经验沉淀下来，避免组织经验流失。
0——零的底线：不做经营，一切归零
在“43210”法则中，“0”是不可突破的底线——忽视项目经营，前面的所有努力都可能失去意义。
项目经营的核心，是用财务语言量化价值，将项目目标、执行过程和最终成果转化为营收、利润、成本利润率、投资回报率等指标，并通过滚动预测、实时度量和持续改进，确保项目既交付价值，也创造利润。
项目经营不是项目经理的独角戏，而是全员参与的系统工程。
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华为43210项目管理法：以价值与经营为核心的全过程方法论，附42页PPT案例
