华为流程管理实践：以流程架构为核心的系统化治理方法，附26页PPT案例

附件为26页可编辑PPTX文件。

一、从“流程是什么”说起：流程是企业价值创造的基本机制

在华为的管理语境中，流程并不是制度文本，也不是IT系统的简单映射，而是组织执行业务的规则和路径。流程被定义为一组相互关联、共同为客户创造价值的活动序列，其本质是将输入转化为输出，实现价值交付。这一理解高度贴近业务真实运行状态，而非抽象设计。

华为强调，企业管理的目标并不是“管人”或“管事”，而是通过流程化实现组织能力的复制和规模化扩展。流程是用“金钱和教训”换来的优秀实践，是持续经营过程中逐步积累并固化下来的核心战略资产，而不是一次性设计完成的成果。

二、流程的真正作用：对准业务、承载管控、沉淀最佳实践

从实践层面看，华为对流程作用的理解集中体现在三个方面。

首先，流程必须对准真实业务流。业务流是客观存在的，流程设计的任务不是“创造业务”，而是尽可能贴近业务运行本身，使流程成为业务流的自然表达方式，而非人为割裂的管理工具。

其次，流程是业务管控要求的主要承载体。法律法规、内控、质量、安全等要求并不直接作用于人员，而是通过流程嵌入到具体活动与控制点中，使风险防控成为流程的一部分，而不是额外负担。

再次，流程是最佳实践不断沉淀与扩散的载体。通过对成功经验的系统吸收、固化和推广，流程逐步演进，成为可复用、可传承的组织能力，而不是依赖个人英雄主义的经验传递。

三、流程分层与流程架构：从价值链出发的结构化设计

为了避免流程碎片化和局部优化，华为构建了清晰的流程分层体系。流程被划分为从L1到L6的多个层级，从宏观价值链到可执行任务逐级展开。

L1层从客户价值出发，体现公司的业务模式和整体价值链；L2层通过流程组刻画相似业务逻辑的集合；L3及以下层级逐步细化为流程、子流程、活动和任务，使战略意图能够逐级落到岗位与角色上。

在此基础上，华为形成了统一的业务流程架构（BPA），并经历了多次演进。从早期以职能为中心的流程结构，逐步转向以端到端主业务流为核心，强调集成、高效与清晰的价值创造路径。

当前的流程架构将流程划分为三大类：

• Operating流程：直接面向客户、创造客户价值的端到端主流程；

• Enabling流程：支撑主流程运作、保障价值实现的支撑性流程；

• Supporting流程：保障公司整体稳定、高效、低风险运行的基础流程。

这一划分使流程体系在复杂业务环境中依然保持结构清晰，避免“所有流程都同等重要”的管理困境。

四、基于流程架构的流程管理体系：以流程Owner为核心

在流程治理机制上，华为并未停留在流程设计层面，而是进一步建立了以流程Owner为核心的流程管理责任体系。

流程Owner的设置并非随意指定，而是严格基于流程架构，与组织中的业务主管保持一致，强调唯一性和责任清晰。当流程架构或组织结构发生变化时，流程Owner的任命同步调整，确保责任不悬空。

以全球流程Owner（GPO）为例，其职责覆盖流程全生命周期：从流程规划、设计与优化，到执行监控、绩效度量与持续改进。同时，流程管理并不是孤立行为，而是必须遵从企业架构、内控框架、数据治理、质量管理和IT治理等多方面要求，形成统一的治理合力。

五、流程与内控的深度融合：把风险控制做到流程里

在华为的流程管理实践中，内控并不是独立体系，而是内嵌于流程之中。其目标是合理确保经营效率、财务真实可靠、资产安全、合规经营以及防范腐败风险，最终支撑公司长期有效增长。

为此，华为构建了以CT（遵从性测试）、PR（主动性审视）和SACA（系统性评估）为核心的内控工具组合，通过日常检查、专项审视和周期评估相结合的方式，持续发现问题、改进问题并验证效果，使流程真正“跑得住、跑得稳”。

六、流程IT化实践：用技术放大流程价值

在流程落地层面，华为并未简单依赖制度宣贯，而是通过IT工具实现流程的可执行、可监控与可迭代。流程建模、发布与使用分别通过专业平台实现，保证流程内容一致、呈现方式适配不同角色。

更进一步，华为通过中台化实践，将大量“确定性、例行性”的业务规则固化为系统能力，实现自动化处理，把人的精力释放到“例外”和复杂决策上，显著提升整体运营效率。

七、变革管理的关键认知：流程变革，本质是人的变革

材料最后明确指出，流程建设并不是技术问题或制度问题，其实质是人的意愿和能力的转变。流程、组织和IT只是载体，真正决定变革成败的，是员工是否理解流程、接受流程并具备执行流程的能力。

因此，流程管理必须与变革管理同步推进，通过持续沟通、能力建设和激励约束，使流程成为“大家愿意用、用得好”的工作方式，而不是额外负担。

八、华为流程管理实践26页PPT