华为产品战略规划方法论：从战略思维到执行闭环，附73页华为战略全景PPT案例

附件为76页华为战略全景PPT。

很多企业都有战略，却很少真正“按战略在运转”。
而华为恰恰相反：它不执着于三年、五年的刚性规划文本，却在长期实践中形成了极为稳定、清晰、可复制的战略运行机制。

这正是华为战略的真实含义——
有战略思维，但不迷信战略文件；有长期方向，但不频繁摇摆；有方法论，但不搞形式主义。

一、华为对“战略”的根本理解：不是规划表，而是资源重分配机制

在华为的语境中，战略并不是一句愿景口号，也不是年度计划的放大版，而是一个非常“硬”的定义：

战略，是企业改变对稀缺资源的分配方式，以获取持续竞争优势，从而实现增长目标的方式。

这个定义直接决定了三个关键判断：

• 战略一定涉及取舍，否则就不是战略

• 战略的本质不是“想做什么”，而是资源投向哪里

• 战略是否成立，最终要看竞争优势是否真的形成

也正因为如此，华为并不天天谈战略，但几乎所有重大资源决策，都是战略问题。

二、战略从哪里来：差距，而不是灵感

与很多企业“从愿景出发”不同，华为的战略起点非常务实——差距分析。

差距有两类：

• 业绩差距：与目标、与对手相比，哪里做得不够

• 机会差距：哪些潜在机会正在被忽视或错失

通过复盘总结与“5个WHY”的反复追问，华为并不是泛泛地找问题，而是锁定少数真正决定未来走向的关键差距，并明确责任人和完成时间。

这一步非常关键，因为它决定了后续所有战略讨论不会空转。

三、BLM模型的真正价值：把“想清楚”和“做得到”放在同一张图里

BLM（业务领先模型）之所以在华为内部长期有效，并不是因为它“全面”，而是因为它解决了一个核心问题：

战略思考与组织执行之间，不能是两套语言。

BLM把战略拆成两个彼此咬合的部分：

• 战略端：市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计

• 执行端：关键任务、组织、人才、文化与氛围

中间贯穿的是差距，而不是愿望。

这意味着：
战略不是单独的一页PPT，而是必须天然导向执行结构的整体设计。

四、产品战略制定的核心不是工具，而是“看清什么值得押注”

1. 市场洞察的本质：减少误判，而不是预测未来

PEST、五力模型、生命周期、价值转移、市场细分、用户画像……
这些工具在材料中大量出现，但华为真正关心的只有一件事：

哪些变化，值得为之投入长期资源？

市场洞察的目标，不是“全面分析”，而是排除错误方向，识别真实机会窗。

2. 战略意图：方向可以模糊，但不能错

华为将战略意图明确区分为三层：

• 愿景：长期方向锚点

• 战略目标：中期竞争位置

• 近期目标：可衡量、可兑现的结果

这种分层的价值在于：
方向保持稳定，路径可以调整，节奏可以变化。

五、创新不是口号，而是组合管理问题

华为对创新极其克制。
创新的目标不是“更先进”，而是延长企业生命。

因此，创新被纳入清晰的资源组合逻辑：

• 核心业务（H1）：撑现金流

• 成长业务（H2）：撑规模

• 新兴机会（H3）：撑未来

70/20/10 的资源分配原则，本质上是反对“把未来押在一个点上”。

六、业务设计：战略是否能赚钱，取决于这一段

真正区分战略水平高低的，不是分析能力，而是业务设计能力。

华为在产品战略中系统回答了几个“硬问题”：

• 服务谁、不服务谁

• 靠什么价值赢得客户

• 利润从哪里来

• 哪些能力必须掌握在自己手里

• 如何构建战略控制点，保护定价权

这些问题决定的不是“产品方案”，而是长期商业结构。

七、战略为什么不会停在纸面上：DSTE + BEM 的组合拳

很多企业战略失败，不是方向错，而是执行系统根本接不住战略。

华为用两套机制解决这个问题：

• DSTE：把战略规划、年度业务计划、预算、执行监控放在同一节奏里

• BEM：把战略逐层解码为CSF、KPI、重点工作和管理者PBC

结果是：
战略不再是“年度一次性事件”，而是持续运行的管理机制。

八、为什么华为“不需要频繁调整战略”

当战略被嵌入资源配置、组织责任和运营节奏之后，
战略本身就具备了自我修正能力。

通过例行监控、KPI复盘、差距再识别，华为调整的往往是：

• 资源比例

• 节奏快慢

• 执行路径

而不是方向本身。

九、华为战略规划全景73页PPT