企业如何实施战略设计？——从“五看”到“三定”的完整方法路径，附案例109页PPT

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昨天文章介绍了“五看”为什么做了大量市场分析，却依然得不到真正的洞察——详解埃森哲市场洞察系统分析方法，附案例

很多企业在完成“五看”之后，都会有一种错觉：行业看了、市场看了、竞争看了、自己看了、机会也找了，战略似乎已经“有答案了”。

但在实践中，真正决定战略成败的，并不是判断是否足够全面，而是是否完成了有效的战略设计。

五看解决的是“看清局势”，战略设计解决的是“如何基于判断，主动构造未来”。

在完整的方法论中，五看并不是战略的终点，而只是战略设计的起点。真正的关键环节，是五看之后进入的——战略设计（Architect）。这一环节的核心，不是写一句口号，也不是拍一个方向，而是通过“三定”，把战略从判断转化为一套可持续的结构性安排。

一、战略设计的本质：不是选择方向，而是设计控制力

战略设计，并不是简单回答“我们要不要做什么”，而是围绕企业未来发展，系统回答三个更本质的问题：

• 我们靠什么构建长期不可替代的竞争力？

• 未来 3–5 年，企业真正要达到的状态是什么？

• 为了达成这一状态，哪些事情必须集中资源、持续投入？

因此，战略设计并不等同于战略目标的确定，而是通过三项关键设计动作，把战略“落在结构上”：

1. 业务设计定战略控制点

2. 明确意图定目标

3. 创新聚焦定策略

这“三定”共同构成了企业中长期战略规划（SP）的内在骨架，也是战略从“分析判断”走向“可持续实施”的分水岭。

二、业务设计定战略控制点：战略不是做什么，而是“控制什么”

1. 什么是战略控制点

战略控制点并非短期优势，而是一种不易构建、不易模仿、不易被超越的中长期能力。其核心作用只有一个：为企业构建护城河。

如果一个战略无法回答“企业真正的控制点在哪里”，那么它本质上仍停留在方向判断层面，而尚未进入战略设计。

2. 业务设计，是战略设计的真正落脚点

业务设计不是对现有业务的描述，而是围绕已识别的战略机会，对关键经营要素进行系统性设计，主要体现在以下几个方面：

• 业务组合如何配置明确哪些是核心业务、增长业务和种子业务，不同业务采用不同的资源配置逻辑与考核方式。

• 客户选择是否清晰明确服务谁、不服务谁，区分天使客户、战略客户与一般客户。

• 价值主张是否明确企业为客户解决什么关键问题，凭什么被选择。

• 价值获取是否可持续利润从哪里来，是否具备长期稳定性与规模弹性。

• 业务范围与控制点是否匹配企业控制的是价值链的哪一段，是否形成结构性优势。

战略控制点并不是被“选出来”的，而是通过这一整套业务设计逐步“长出来”的。

三、明确意图定目标：目标不是数字，而是战略意图的表达

1. 战略目标的两个层次

在战略设计阶段，目标至少需要区分两个层次：

• 战略目标（3–5 年）描述企业未来希望达到的“基本面状态”，更多体现为定性或结构性判断。

• 年度目标（BP）是战略目标的阶段性展开，强调可量化、可验证。

许多企业战略失效，并非目标不够激进，而是战略意图不清晰，导致不同目标之间相互冲突，资源配置失焦。

2. 战略意图，比数字更重要

战略目标的关键不在于“定多高”，而在于是否清楚回答了三个问题：

• 企业希望成为什么样的组织？

• 哪些能力是未来必须建立的？

• 哪些事情即便短期承压，也必须坚持？

如果目标不能持续牵引资源配置、能力建设和组织行为，它就只是指标，而不是战略目标。

四、创新聚焦定策略：战略不是“什么都做”，而是“只做少数关键事”

1. 策略的本质是取舍

当目标明确之后，真正困难的阶段才开始。资源永远有限，而事情永远超出承载能力。

策略并不是罗列工作清单，而是回答一个必须面对的问题：

为了实现目标，哪些事情必须做，哪些事情可以暂缓，哪些事情即便“看起来不错”，也必须放弃？

2. 创新必须聚焦，而不是分散

在成熟的战略设计中，策略通常会覆盖多个维度，包括客户、产品、技术、交付、质量、成本以及组织与人才等方面。

但真正决定战略成效的，并不是覆盖是否全面，而是是否围绕既定战略控制点高度聚焦。

所有策略的共同目标只有一个：持续加固已经选定的战略控制点。

五、案例解析：安踏的战略设计逻辑

以 安踏 为例，其成功并非来自单点突破，而是源于长期一致、持续强化的战略设计逻辑。

1. 业务设计：构建多品牌协同的战略控制点

安踏并未执着于单一品牌，而是通过多品牌矩阵完成业务组合设计：

• 大众运动品牌稳住基本盘

• 高端与专业品牌拉升品牌势能

• 国际品牌并购补齐能力短板

这一设计，使安踏的战略控制点不在某一款产品，而在于多品牌运营能力与供应链整合能力。

2. 战略意图：从“国产品牌”到“全球体育用品集团”

安踏的战略目标并非单纯追求规模扩张，而是明确指向：

• 全球化能力

• 多品牌运营能力

• 中高端市场话语权

这一意图持续牵引组织能力建设与资源配置方式的演进。

3. 策略聚焦：长期主义下的持续投入

在产品研发、供应链建设、品牌运营与国际化布局上，安踏并未追逐短期热点，而是围绕既定控制点持续投入，逐步形成“越做越强”的正反馈。

六、从战略规划到执行落地的整体解决方案，109页PPT