企业架构管控——从需求到交付的全过程，附45页案例PPT

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引子：为什么需要企业架构？

在很多大型企业里，系统建得越来越多，平台也越来越丰富，听起来数字化水平在不断提升。但现实往往是：信息割裂、数据重复、流程断点，业务效率反而在下降。销售找不到客户完整信息，工厂看不到实时库存，管理层要决策还得靠人工收集数据，Excel和微信群反而成了“最灵活的系统”。

这些问题的本质，不是技术没跟上，而是“建了很多系统，却缺少整体设计和协同规划”。也就是说，企业战略和实际执行之间，依然断着链。而企业架构（Enterprise Architecture，简称EA）就是用来打通这条链的。

企业架构就像一座城市的总体规划，决定哪里建路、哪里供电、哪里通水。企业里，EA负责统筹业务需求、IT能力、数据标准等，让系统建设不再碎片化，让信息流动不再断点重重，让每一个IT动作都朝着统一目标推进。

一、企业架构是怎么做的？

严格来说，企业架构由四大部分组成，俗称“4A”架构：

• 业务架构（BA）：业务怎么做——流程、组织、角色；

• 应用架构（AA）：系统怎么布——功能模块、系统间关系；

• 数据架构（DA）：信息怎么通——数据项、接口、质量标准；

• 技术架构（TA）：技术怎么支撑——基础设施、中台能力等。

有些咨询公司将其归纳为两个维度：业务架构和IT架构。业务架构解决“业务做什么”；IT架构解决“怎么用技术把它做成”。

举个例子，一家公司要提高客户下单到交货的效率。EA团队就要和业务部门一起，把流程梳理清楚，再与IT部门一起，看系统能否支撑这些动作，比如ERP是否打通了库存、是否能实时看到订单进度。EA在中间就像一个协调总指挥，不直接写代码，也不直接调流程，但却决定整体方向、系统角色和数据传递方式。

二、从需求提出到真正落地，中间经历了什么？

从一个想法到落地执行，需要完整的路径。我们可以分为六个步骤：

第一步：提出需求，有门道

任何一个新需求，都要走统一入口，比如通过系统表单或门户提交，写明目标、范围、价值、涉及系统等内容。

企业通常会根据“价值、影响、复杂度”对需求进行分层分级管理。比如：

• 战略类需求：支撑五年规划，必须纳入EA主导的大项目；

• 业务提升类需求：进入“产品+版本”管理；

• 快速响应类：小范围变更走“日常IT运维流程”，不归EA治理。

通过这种分级，确保“重要的事有人主导，小事快处理”。

第二步：统一评审，筛选重点

需求提上来不代表一定做。企业通过统一评审机制，判断哪些需求优先级高、影响范围大、是否符合战略规划。

特别是像“十四五”、“十五五”这样跨5年的战略规划，涉及的数据平台建设、流程全球化重构、业务模式重塑等项目，必须在需求阶段就判断清楚，并由EA团队提前介入。

第三步：EA团队介入，设计蓝图

一旦评审通过，EA团队就出马。这不是“给点意见”，而是真正深入项目内核。EA会分析：

• 当前流程和目标之间差距在哪里？

• 数据能否通、接口是否有断点？

• 涉及哪些系统重构或新增？

这些工作就对应TOGAF方法中的Phase E（机会与解决方案设计）与Phase F（迁移路径规划）。EA要把战略目标分解成可以落地的“项目群”，制定优先级，并规划“年度推进节奏”。

比如，某公司要做“全球统一供应链平台”：

• 第一年做流程标准化；

• 第二年建数据平台；

• 第三年上线核心系统；

• 第四年复制推广。

EA在这里既要当“工程师”，也要当“规划师”。

第四步：制定版本节奏，分阶段推进

为了有序推进，企业会使用“产品+版本”机制来安排需求落地：

• 大版本（X）：功能重构、系统升级，一年最多1次；

• 中版本（Y）：功能新增优化，一年固定3次（比如5月、10月、春节前）；

• 小版本（Z）：快速交付型，不进入架构流程，归IT运维团队响应。

这种机制既保证了大项目推进的节奏感，也保障了小需求的敏捷响应能力。

第五步：EA下沉到项目里，不只是“盯着”

项目开始后，EA团队不是坐办公室等汇报，而是要“下沉”到项目中来。他们需要：

• 参与设计阶段，确保系统选型、数据结构符合架构规划；

• 参与开发阶段，识别系统偏离、技术误用、接口不通等问题；

• 遇到重大偏差，及时优化甚至调整原有设计，避免项目“走歪”再返工。

比如项目中发现“MES系统不能支撑复杂物料组合逻辑”，EA必须及时修改设计，而不是“等上线再优化”。

这是一种“动态治理”的能力：确保项目按照蓝图走、在落地中优化蓝图、必要时重新规划蓝图。

第六步：形成架构资产，支持下次再用

项目做完后不是结束，而是开始积累企业架构资产。EA团队要将过程中形成的：

• 业务流程图；

• 数据模型与标准；

• 系统接口规范；

• 决策记录与设计案例；

• 项目经验与复盘结论；

统一归档进“架构知识库”，成为未来项目的参考。这样做的好处是：

• 避免重复设计；

• 缩短下次分析周期；

• 提升整体复用率。

企业架构最终的价值，就是让“下一次变得更容易、更快、更准确”。

三、年度规划如何牵引EA？

为了避免“零散响应式”开发，企业通常每年会进行一次“年度规划”，明确三类目标：

1. 战略方向要实现什么？（如“渠道数字化”、“智能工厂”）

2. 哪些能力需要建设？（如“客户统一画像”、“实时库存”）

3. 拆成哪些项目推进？哪些归入哪些产品+版本？

EA团队在年度规划中发挥主导作用，将“战略目标”拆成“可执行项目”和“可规划版本”，再落实到产品路标和项目群中，做到“战略→架构→项目→系统”的闭环。

结尾：企业架构不是纸上谈兵

很多人以为EA就是画几张图、写点文档。其实真正的EA，是深入到业务、流程、数据、IT之间，牵引战略落地、推动系统协同、保障数据通畅。

它不解决具体小问题，但它决定你有没有能力系统性解决问题。

只有把EA机制做扎实，企业才能真正做到：

• 战略目标有路径；

• 项目推进有节奏；

• 系统交付有依据；

• 数据使用有标准；

• 变革过程有控制；

• 成果沉淀可复用。

如果你是一位业务负责人、IT主管或架构师，不妨问问自己：我们公司现在有没有这样的机制？EA团队是否真正进入战略落地的主线？

如果没有，也许正是时候开始构建了。

四、45页案例PPT