详解华为的流程框架和14个流程体系【史上最全】

附件为318页PDF

华为的业务流程架构是在面向未来的管理体系、对标业界流程架构最佳实践、考虑公司相关业务诉求的基础上制定的。华为向IBM学习，制定管理体系，其流程架构主要参考IBM实践来优化，强调流程跨功能集成。

2009年，华为的财经流程架构V1.0发布。2011年11月17日，集团CFO以管理财经GPO的身份，正式签发了财经流程架构V2.0。它包括12个L2（二级）流程、68个L3（三级）流程和95个L4（四级）财经流程，覆盖了目前所有的财经业务。这个版本的流程沿用至今，但每年都会迭代升级。

财经流程架构围绕“业务、专业、支撑”三个层次，交付财务结果。

业务（横联、纬线）：面向作战单元、功能部门、资本、产品、销售、交付等业务，从端到端视角支撑客户和业务，体现财经与业务的伙伴关系。涉及的流程组有计划预算预测、资本运作财经、产品线财经、客户及销售财经、合同交付财经。

专业（纵深、经线）：面向公司视角开展工作，体现了财经的专业性。涉及的流程组有经营管理、销售融资、资金、税务、核算与报告。

具体来看包含以下14个流程体系：

1. IPD (Idea to Market  集成产品开发)：从客户需求的捕捉到产品上市，确保产品技术领先并满足市场需求，主要涉及需求管理、产品规划和开发等。详见：万字详解华为IPD，31页可编辑Word附下载

2. LTC (Lead to Cash  客户购买意向到回款)：涵盖从销售线索的获取到最终回款，涉及市场营销、订单执行和客户回款等核心流程。详见：详解华为LTC（从线索到回款）销售体系建设方案，附案例

3. ITR (Issue to Resolution  客户问题到解决)：主要处理客户售后问题，确保从问题报告到最终解决的顺利进行，提升客户满意度。详见：端到端客户问题管理管理全面指南，详解华为ITR流程设计与执行，附63页案例

4. DSTE (Develop Strategy to Execute  开发战略到执行)：战略的制定和执行，确保公司中长期规划能够落实到具体行动中。详见：153页PPT丨华为DSTE战略管理体系全解：从VDBD到BLM，再到“五看三定”和BEM

5. MCR (Manage Client Relationship  客户关系管理)：负责管理和维护客户关系，提升客户满意度和忠诚度，保障长期合作。参考阅读：大型集团客户经营策略及集团管控解决方案，附110页案例

6. SD (Service Delivery  服务交付)：确保服务或产品能够按时高质量交付给客户，是服务交付过程的核心。详见：详解华为集成服务交付ISD业务变革总体方案，附案例

7. Supply (供应链管理)：涵盖供应链运作的各个环节，从物料采购到产品交付，确保供应链的高效运作和成本控制。详见：详解华为供应链体系：从流程、IT与运营到供应链变革、模式和方法，附105页案例

8. Procurement (采购)：负责原材料和服务的采购，确保供应链的稳定性和成本效益。详见：详解集团公司卓越采购供应链管理体系规划

9. MPR (Manage Partner Relationships  合作伙伴关系管理)：通过与合作伙伴的协作，提升供应链和企业的整体竞争力。

10. Manage HR (人力资源管理)：涵盖招聘、培训、绩效管理等，确保公司拥有优秀的人才团队以支持业务运作。详见：堪比华为基本法的《华为人力资源发展纲要》，附华为87页公开版PDF

11. MF (Manage Finances  财务管理)：财务预算、成本控制和资本管理等，确保公司财务健康和资金有效使用。可参考案例：德勤财务共享中心建设方法论，附案例

12. Manage BT&IT (变革与IT管理)：管理企业变革项目和IT系统，确保公司能够适应快速变化的市场环境和技术需求。详见：《华为变革及流程管理框架》，变革管理之流程变革，67页完整版

13. Manage Business Support (业务支持管理)：包括行政、后勤和信息支持等，确保日常运营的顺利进行。详见：详解EPF企业流程框架L1-L4四级业务流程，附某集团132页案例

14. MCI (Manage Capital Investment  资本运作管理)：资本投资规划和管理，确保投资能够支持公司业务增长并带来长期收益。

华为把业务流程管理架构分为3类：

1、运营类业务流程：客户价值创造流程，端到端地定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动，并向其他流程提出需求。

2、使能类业务流程：响应运营类业务流程的需求，用以支撑运营类业务流程的价值实现。

3、支撑类业务流程：公司的基础性流程，为整个公司持续高效、低风险运作而存在。

华为根据IBM提供的流程架构及自身的业务需要，设计了16个L1（一级）流程。其中，运营类业务流程有5个：

1.0 IPD：负责把产品制造出来。

2.0 MTL：负责把产品推向市场，寻找销售“线索”。

3.0 LTC：负责把产品销售出去，并回款。

4.0 ITR：负责产品销售后的问题解决、售后服务。

16.0 Retail：负责消费者BG的产品零售管理。（它是新增流程，所以排序是16.0。）

使能类业务流程有7个：

5.0 DSTE：负责战略制定到执行的端到端闭环管理。

6.0 MCR：负责普遍客户关系的管理。

7.0 SD：负责产品与解决方案的交付与服务。

8.0 SC：负责供应链管理。

9.0 Procurement：负责供应商的准入、认证、采购管理。

14.0 MPAR：负责企业业务的伙伴与渠道管理。它是2012年新增的流程，是企业业务的主要流程，由于企业业务实行“被集成”战略，所以企业业务需要大量的渠道集成面向客户的产品与解决方案。

15.0 MCI：负责资本运作管理。

支撑类业务流程有4个：

10.0 MHR：负责人力资源管理。

11.0 MFIN：负责集团财经管理。

12.0 MBT & IT：负责流程、IT、变革管理。

13.0 MBS：负责基建、行政、法务、信息安全、政府公共关系等管理。

二、华为流程体系的协同方式

1. 核心业务流程的互相支撑

IPD (Idea to Market) 和 LTC (Lead to Cash) 是华为的两个核心业务流程。IPD 负责从产品概念到市场化的全流程，而 LTC 负责从市场机会的识别到订单执行和回款。这两个流程密切协同，确保产品开发和市场营销的无缝连接。通过 MCR (客户关系管理)，华为可以有效获取客户需求并反馈到 IPD，进一步优化产品设计。

ITR (Issue to Resolution) 则支撑售后服务，确保产品交付后客户遇到的问题能够快速解决。ITR 的高效运行不仅依赖于 SD (服务交付) 的顺利实施，也通过与 MCR 的紧密联系，确保客户服务体验不断改进。

2. 供应链与运营的互补性

Supply (供应链管理) 和 Procurement (采购) 紧密结合，确保原材料和服务的采购与生产需求相匹配，保证产品开发和交付的及时性。同时，供应链管理的高效运行依赖于 MPR (合作伙伴关系管理)，确保与供应商的良好协作，提升供应链的整体效益和响应速度。

3. 战略执行与支持系统的融合

DSTE (Develop Strategy to Execute) 通过协调公司整体战略和各部门的执行，确保长期战略目标能够落地并推动业务发展。这个流程与 Manage BT&IT (变革与IT管理) 密切结合，确保通过信息化和数字化手段提升战略执行的效率。

同时，Manage HR (人力资源管理) 和 Manage Finances (财务管理) 为公司提供了必要的人力和资金支持。HR 管理保证公司拥有适合执行战略的优秀人才，财务管理则确保资金的有效运用。

4. 资本运作与业务支持的协同

MCI (资本运作管理) 支撑公司的长期资本投资决策，确保资本投资与业务战略一致，支持公司的创新和扩展。同时，Manage Business Support (业务支持管理) 为所有业务流程提供必要的支持和后勤保障，确保日常运营的顺畅。

三、如何借鉴