附件为MD集团632项目L1-L4 132页PPTX文件。
（一）EPF是企业流程框架 (Enterprise Process Framework, EPF) ， L1到L4 的流程设计展示了从战略性的大方向到操作性的具体执行的逐级细化。L1 层描述了企业的宏观业务流程和价值链，L2 层细化到具体的业务运营模式，L3 层着眼于具体业务能力，而 L4 则具体到操作人员如何在系统中执行某项任务。通过这种分层的流程设计，企业能够从战略到执行各层面进行统一管理和协调，提高业务运作的效率和一致性。
1. L1（一级流程 价值链层）
概念: 一级流程代表了企业的核心价值链，反映了组织的战略方向和总体业务目标。它是一种宏观的业务流程，通常不涉及具体的操作细节。
设计目的: 识别和定义企业的主要业务领域和高层次的业务流程，帮助明确企业的价值驱动活动（例如，从市场到订单的过程，R&D的开发流程等）。
特征: 跨部门、跨职能，关注价值的交付，涉及组织的核心战略方向。
例子: 市场到订单 (MarkettoOrder)、研发 (R&D) 等。
2. L2（二级流程 运营模式层）
概念: 二级流程是一级流程的进一步细化，反映了企业运营模式下不同业务场景中的子流程。它描述了各个业务单元的运营方式，具体到不同业务线的流程差异。
设计目的: 支持运营模式的实现，针对不同的业务场景优化流程，使其在各个场景中灵活运作。
特征: 根据业务场景不同会有所差异，通常横跨多个部门，主要关注流程的协作和信息流。
例子: 渠道管理中的销售和分销流程，市场营销中的客户细分流程等。
3. L3（三级流程 业务能力层）
概念: 三级流程描述了实现二级流程所需的具体业务能力和活动。它主要定义了具体的职能和部门所需的操作能力。
设计目的: 为了支持运营模式，定义与业务活动相关的能力需求。三级流程是操作性较强的层级，但仍保持与具体 IT 系统相对独立。
特征: 涉及具体的职能部门和操作流程，重点关注业务能力的发挥。
例子: 为支持销售渠道的运作，定义的渠道规划、发展与维护活动。
4. L4（四级流程 业务操作层）
概念: 四级流程是最具体的业务操作流程，描述了在某个 IT 系统或具体业务场景中，员工实际执行的步骤、操作和使用的工具。
设计目的: 提供详细的操作步骤指导，使得日常操作和流程执行标准化和系统化。通常是流程自动化或系统实现的基础。
特征: 非常详细，指导一线员工执行具体任务，包含系统操作步骤、数据录入标准等。
例子: CRM 系统中如何更新客户信息的详细操作指南，ERP 系统中如何下订单的操作步骤。
（二）某集团案例背景介绍
2012年MD有10多个事业部，每个事业部都有自己的流程、数据口径和IT系统。当时，事业部制组织虽能激发团队的自主性和灵活性，但横向协同起来难度很大，成本和效率消耗太大。以ERP系统为例，供应商各异，即使同一个供应商，版本也各异，导致各事业部之间的流程与数据相互连通极度困难。这就像一群人在会议室开会发言时各讲各的地方语言，有人讲苏州话，有人讲广东话，还有人讲闽南语，无法有效沟通。当沟通都成为难题，就不要谈什么共享了。解决之策是什么？必须让大家都讲普通话。于是，集团一把手提出变革的目标：一个MD、一个体系、一个标准、一个流程、一个数据、一个系统。这里的“一”，是集团视角的统一，并非数量。2012-2015年，MD启动了著名的“632 变革”。所谓“632”，是指6大运营系统、3大管理系统、2大技术平台。6大运营系统产品生命周期管理系统(PLM)、企业资源计划系统(ERP)、高级计划与排程系统(APS)、制造执行系统(MES)、供应商关系管理系统(SRM)、客户关系管理系统(CRM)。3大管理系统商业智能系统(BI)、财务管理系统(FMS)、人力资源管理系统(HRMS)。2大技术平台MD信息门户(MIP)、MD开发平台(MDP)
“632变革”给MD带来了巨大变化。在物料管理上，变革前是非数字化物料管理，变革后形成超过60万条物料主数据。在产品品类和产品型号上，从变革前的64大类、4000个型号缩减到32大类、2000个型号，缩减 50%。在供应商、渠道、客户的协同上，从非协同的制造转变为协同超过2万家客户和2.5万家供应商、渠道库存从高达 160亿元降低到77亿元。在企业绩效方面更为显著，在保持营业收入基本维系不变的情况下（从1341亿元提高到1384亿元），削减了一半的人力（从19.6万人减少到10.5万人），人均创收增加近一倍（从人均68.4万元增长到131.8 万元），净利润增加一倍（从67亿元增长到136亿元。
（三）132页案例
EA之家 » 详解EPF企业流程框架L1-L4四级业务流程，附MD集团632项目132页案例
