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《华为技术研发管理体系》

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技术管理体系简介

技术管理体系,是指企业通过相应组织,对技术平台、技术要素和重用技术模块(CBB)进行识别、规划、研发和管理,以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险,达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术管理体系在美、日等发达国家已经得到了成熟发展,例如在日本,在学习美国技术创新体系后(美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理,成立了技术与创新管理学会,IBM等高科技公司更是创新的典范),在日本成立了技术与创新管理研究中心(TIM-Japan),日本企业也非常热衷于技术创新管理研究,在三菱研究院(MRI)建立了技术管理协会。
IBM推行的技术管理体系,为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。
技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块,和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用,作为系统化的管理体系,它具有一些核心思想,表现在以下几个方面:
1. 技术研发是一项投资行为:要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。
2. 基于市场的技术研发:技术研发要关注市场需求,是基于市场的创新,虽然有些需求是潜在的、未来的,它以市场的关注点作为创新的基础。
3. 业务分层管理:将复杂的业务进行分层细化管理,在每个层次上都从投资的角度来看待,面向市场需求进行研发,如解决方案层、技术平台层、技术要素层。
4. 技术重用(CBB):技术模块重用是最大限度地提升研发效率,在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。
5. 跨部门团队技术研发:技术研发不仅仅是技术部门的事情,也是市场、采购等部门的职责,跨部门的合作才能减少沟通壁垒。
6. 结构化的研发流程:技术研发是可管理的,是基于结构化的流程进行技术创新,企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。
7. 开放式创新:企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素,也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。
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华为公司技术管理体系包括的内容

华为的技术管理体系包括5大方面,可以用下图来说明:

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1. 业务与产品分层:将复杂的业务领域进行分层,细化管理,每个层次均面向市场,并和一定的组织相对应,这样每个层面上都可以进行规划、面向市场需求进行开发。
2. 技术与平台规划:技术平台与技术要素发展是有路标的,公司要制订技术路标,为公司未来技术进步指明方向,并且要设立相应的组织保证技术规划。
3. 研发流程与项目管理在公司建立了结构化的技术研发流程,项目团队按照流程和项目管理方法进行研发,技术研发不是“混沌世界”的产物。
4. CBB管理:建立CBB管理组织和管理流程,在不同的产品中,通过技术共享达到提高研发效率。
5. 技术管理组织与绩效管理:建立职能组织与跨部门的业务团队进行技术管理和研发,如成立了预研部、技术管理部和技术管理团队(TMT)、技术开发团队等。
03
华为公司技术创新的组织

华为的技术创新组织包括职能部门和业务团队,职能部门如公司级的预研管理部、产品线级的预研部,技术业务团队如技术管理团队(TMT)、专项技术管理组(TMG)、技术预研团队(TRT)、技术开发团队(TDT)等。下面就华为的技术业务团队方面进行说明。

企业中的大部分业务活动是通过团队来完成的,技术管理体系也不例外,技术管理体系主要的业务活动包括技术规划、技术研发、公用技术模块的管理等,这些业务活动都需要一定的组织职责相对应,如ITMT(公司级集成技术管理团队)、PL-TMT(产品线级技术管理团队)、TMG(分为综合技术管理组和专业技术管理组)。

技术管理体系和产品管理体系是相互配合的,二者做好接口,保证产品规划与技术规划相互统一,不要出现矛盾,技术开发成熟后要转移到产品开发体系中。

在下图中,右半部深颜色的部分是企业技术管理体系的组织,左半部分是产品开发管理体系组织,两个体系是相互关联、相互渗透的,投资评审委员会(IRB)作为公司最高管理组织,协调技术管理与产品管理关系。

在华为公司中,由于公司规模大,所以技术管理分为两个级别,一是公司级别的技术管理与研发团队,如ITMT、C-TDT/TRT/PRT(公司级技术开发团队/技术预研团队/产品预研团队)。另外一级是产品线级别的,如PL-TMT/TMG、PL-TDT/TRT/PRT。

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在图二中,产品管理体系的主要职责是进行产品规划,面向市场需求进行快速的产品开发。因为产品要快速地占领市场,所以对产品开发来说,不要遇到技术难题,技术难题要提前解决。产品开发采用的是货架原则,将一个个成熟的技术模块进行组装,研发出生产的工艺,快速地推向市场。
在技术管理体系中,就是为提前解决这些技术难题而建立的,其主要目的是研发成熟的技术模块。技术管理体系各业务团队的职责如下:
1. ITMI/TMT职责
ITMT是公司级的技术管理团队,TMT是产品线级的技术管理团队,二者职责类似,统一描述如下:
1) 根据公司投资评审委员会(IRB)制定的产品策略和方向,制定技术发展战略和今后2-3年的关键技术路标规划;
2) 开展技术发展趋势分析和竞争分析以及新技术的预研、规划和分析;
3) 制定业务分层策略和规划,管理各业务层的异步开发;
4) 管理与其它伙伴公司的重大技术合作;
5) 配合PMT制的产品路标规划,保证技术路标规划和产品路标规划的有机结合;
6) 保证技术研发成果向产品的过渡;
7) 关注行业技术标准发展趋势,通过主导、参与、跟踪客户标准、行业标准、国家标准、国际标准等活动,保证技术规划与标准的制定过程同步。
2. TMG职责
1) 制定平台、技术模块、器件的路标规划、基础信息,并且提供给用户PDT;
2) 对技术和平台TDT、用户PDT提供技术支持,确保平台、技术模块、器件的共享和使用;
3) 跟踪业界标准发展和知识产权,制定接口和标准。
3. TRT/PRT/TDT职责
这是三种研发团队,分别是技术预研团队、产品预研团队、技术开发团队,他们在项目经理带领下,完成项目任务书授予的研发目标,保证项目的成功。
04
华为公司技术创新流程

在技术管理体系中,设置了技术规划、技术开发、技术预研和CBB管理流程,保证技术管理体系的运作。这些流程的关系图如下:

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技术规划流程是根据市场需求等信息对技术研发的路标进行编制,它规划了技术在未来2-3年的走势,研发团队根据路标指引,先于产品开发进行技术研发,以降低产品开发项目的技术风险。
预研流程是技术预研团队实施项目的依据。分为四个阶段:概念阶段、计划阶段、开发阶段、验收阶段。在流程中预设了业务决策评审点和技术评审点,业务决策是从投资的角度进行评审,技术评审是关注技术风险。业务决策评审点包括概念决策、计划决策、和验收决策。技术评审点包括需求评审、总体方案评审、概要设计评审、功能样机评审、性能样机评审。由于预研项目的技术风险比较大,因此预研流程可能有多个计划阶段,只是最后一个方案通过后,才进入开发阶段,是一个螺旋式的开发方式。
技术开发流程是技术开发团队实施项目的依据。也分为四个阶段:概念阶段、计划阶段、开发阶段、转移阶段。在流程中也预设了业务决策评审点和技术评审点。技术开发流程和预研流程明显不同的是,技术开发项目是经过生产体系的验证,主要是检验DFX能否通过验证,以保证大批量生产时不出问题,最后交付的结果是一个成熟的技术模块,而技术预研最后交付的可能是原型样机(或称实验室样机),一般是没有经过生产体系验证过的原型机。
CBB管理流程是TMG进行CBB日常管理的依据。流程分为5个阶段:规划阶段、开发阶段、使用阶段、维护阶段、监控阶段。规划阶段主任务是根据业界、公司战略等信息,制订出技术路标规划;在开发阶段开发出成熟的技术模块;在产品开发项目时使用这些成熟的技术模块;根据业界变化、公司战略变化,以及发现的技术模块问题,TMG对技术路标规划进行维护,或者对技术模块进行维护;在监控阶段,TMT/TMG通过参与研发团队的评审,促使项目团队成员提供、使用CBB。
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