【十五五方法论系列】可复用的方法论体系——价值链、差距分析与IT治理，附网传AY案例，84页PPT

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在“十四五”的数字化转型实践中，许多企业走过了一个弯路：战略目标有了，投资力度也不小，但到了执行层面却常常陷入“系统多、割裂重、落地难”的困境。进入“十五五”阶段，央国企普遍意识到，仅靠技术手段并不能解决问题，真正能跨周期复用的，是方法论层面的经验。本文从价值链、差距分析与组合排序、IT治理与变革管理三个维度，梳理出一套可复用的方法论体系，为“十五五”规划提供参考。

一、价值链牵引：战略解码的统一语言

价值链不仅是企业运营的逻辑主线，更是一种可以转化为能力框架的方法论。在某银行的规划实践中，正是以价值链为切入点，才把抽象的战略目标具体化为业务能力建设需求。

• 从全局到能力：通过价值链，把客户服务、产品运营、风险管控、管理决策、业务支持等环节分解为六大高阶能力，再细化成几十个关键能力点。

• 从调研到共识：通过条线访谈和外部标杆对标，凝练出跨部门认同的能力清单，为后续 IT 建设确立方向。

• 从能力到IT：把业务能力直接映射到 IT 能力，例如“客户统一视图”对应数据平台与应用集成能力，“贷前贷中贷后风控”对应风险建模与监测能力。

价值链方法论的价值在于：它把“战略—能力—IT”三者打通，形成统一语言。对于“十五五”规划来说，这意味着战略目标不再停留在文件，而能通过价值链分解转化为清晰的能力蓝图和系统建设任务。

二、差距分析与组合排序：资源配置的量化机制

规划往往难在取舍。某银行的经验是，在价值链框架的基础上，开展差距分析与组合排序：

• 差距分析：对现有 IT 系统的支撑度进行诊断，与目标业务能力需求逐一对照，明确差距。

• 组合排序：将差距投射到项目群，再依据业务价值、实施可行性、监管要求等维度进行优先级排序，形成分阶段推进的项目组合。

这一方法论的可复用价值，在于它提供了一个 资源投向的量化机制。

• 避免“平均用力”，而是把有限资源集中在最关键的能力短板上；

• 形成“差距—优先级—落地”的逻辑链条，既能支撑五年规划的宏观设计，也能指导年度执行计划。

在“十五五”框架下，这种方法论能帮助央国企在复杂环境中保持聚焦效应，优先解决制约战略落地的关键问题。

三、IT治理与变革管理：落地执行的制度保障

技术手段再先进，如果没有治理与变革管理的支撑，往往难以持续。贵州银行的规划特别强调 IT 治理体系与变革管理方法论，其精华在于：

• 治理框架：建立制度化的决策机制和架构管控流程，确保 IT 投资与业务战略保持一致；

• 变革管理：将系统建设与流程优化、组织调整、能力提升同步推进，把信息化当作组织变革来管理；

• 知识转移：通过培训、制度与工具沉淀经验，避免外部咨询退出后能力“归零”。

这种方法论的意义在于，它解决了“战略好、蓝图好，但落地难”的顽疾。尤其是在“十五五”中强调全过程管控和闭环治理的大背景下，IT治理与变革管理成为保障战略落地的关键抓手：

• 把战略执行固化为制度；

• 把变革过程纳入组织运行逻辑；

• 把知识积累沉淀为企业长期的能力资产。

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