集团企业如何通过制度把企业架构“管起来”，附某企业架构规范制度：17页Word

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在国内大型集团企业中，企业架构从一开始就不是一个“方法论选项”，而是一项必须被纳入管理体系的问题。真正拉开差距的，从来不是“有没有画架构图”，而是：架构有没有进入制度、能不能影响项目、敢不敢对建设说“不”。

从多家集团的实践看，企业架构之所以能够长期运行，并不是因为采用了某个先进框架，而是因为逐步形成了一套高度一致的治理逻辑：用管理办法确立地位，用架构资产明确对象，用项目流程施加约束，用评审与变更控制演进。

这不是技术路径，而是管理路径。

一、先立规矩：把企业架构从“技术规划”变成“管理事项”

很多企业在引入企业架构时，第一反应是做蓝图、画现状图和目标图，但真正成熟的做法恰恰相反——先不急着画图，而是先把规矩立清楚。

在集团层面，企业架构往往通过正式管理办法被明确下来：它不再只是 IT 部门的技术规划，而是被界定为影响信息化建设全局的重要管理内容，用来解决系统分散、重复建设、技术路线失控等长期问题。

一旦进入管理办法，架构的性质就发生了变化：它不再是“建议”，而是“必须遵从的规则”。这一步，完成的是企业架构从“技术语言”向“治理语言”的转变。

二、再定职责：架构不是专家的事，而是组织的事

制度真正能落地，靠的从来不是条文多，而是责任清不清。

在集团企业中，企业架构管理通常会形成一种稳定分工：总部层面负责总体架构的统筹、规则制定和一致性把控；涉及全局性的架构调整，由集团层面统一决策；各业务部门和分子公司，则在既定架构框架内负责具体系统建设与落地。

这种分工背后隐含着一个重要判断：企业架构如果仍然停留在“专家讨论”，它一定管不住；只有变成组织行为，才可能长期执行。

三、明确对象：为什么一定要把架构当成“资产”来管

在不少集团企业中，一个关键转折点，是把企业架构明确为一类需要统一管理的架构资产。

业务架构、应用架构、数据架构、技术架构，不再只是分析视角，而被视为可登记、可维护、可演进的正式成果。架构图、架构原则、演进路线、标准规范，都被纳入统一管理范围。

这样做的意义只有一个：让架构从一次性成果，变成可以持续使用、反复校验的长期资产。也只有在这个前提下，架构评审、变更控制和持续治理才有“抓手”。

四、划清边界：总部管什么，不管什么

很多企业架构“失效”，并不是因为不管，而是管错了地方。

成熟集团在架构管理上，并不追求无限制的统一，而是非常克制地划定边界：哪些层面必须统一，哪些层面允许差异，哪些问题需要上升决策，哪些可以交给系统层自行裁量。

因此，架构标准的作用，并不是压制创新，而是防止系统边界失控、技术路线分叉和能力重复建设。从治理角度看，架构标准解决的不是“好不好”，而是“乱不乱”。

五、真正“管得住”的关键：把架构嵌进项目流程

企业架构有没有刚性，不看文件写得多漂亮，而看一件事：项目推进时，架构能不能成为必须面对的约束。

在成熟实践中，架构管理往往被嵌入到项目的关键节点：立项要看是否符合总体架构，方案要过架构评审，建设过程中要检查一致性，验收前要确认是否按架构设计落实。

这样一来，架构不再是“事后总结材料”，而是项目能不能往下走的前置条件。这，才是架构真正产生约束力的地方。

六、允许变化，但不允许失控

没有哪个企业的架构是一成不变的。真正的问题不是“变不变”，而是变得有没有章法。

因此，成熟的架构管理制度都会同时引入变更与评审机制：允许合理偏离，但必须说明原因、评估影响、经过审批，并形成记录。

这种机制保护的，并不是架构的“稳定”，而是架构演进的可控性。它让企业既能前进，又不至于在无序变化中慢慢失去整体结构。

七、某企业架构管理办法