面向集团总部管控的企业架构总体设计和数字化流程优化，附某企业案例116页

附件为某企业案例116页PPTX文件。

一、从集团管控现实出发：为什么必须重构流程与数字化体系

在大型集团组织中，尤其是在总部职能整合、业务规模快速扩张的背景下，传统以部门为中心的管理方式，已难以支撑集团层面的统筹管控需求。
突出表现为：计划分散、预算刚性不足，业务执行与总部决策脱节，信息系统各自建设、难以形成合力，总部“看不清、算不准、调不动”的问题逐步显现。

在这一背景下，流程优化与数字化建设不再是单纯提升效率的工具，而成为总部重建管控能力的重要手段。
本次总体设计的核心目标，并非局部流程改进或单一系统建设，而是围绕总部管控职责，通过流程重构与数字化支撑，形成一套能够真正运行的集团级管控机制。

二、总部管控的主线设计：以计划与全面预算为核心

在集团层面，能够对业务活动、资源配置和数字化投入形成刚性约束的关键抓手，是计划与全面预算管理体系。

因此，本次总体设计首先明确了一条清晰的管控主线：
以战略目标为牵引，以年度计划和全面预算为统筹手段，将生产经营、投资建设以及数字化项目统一纳入同一套计划—预算—执行—反馈的管理框架之中。

在这一主线下，总部关注的重点不再是具体业务事项的处理，而是通过计划与预算机制，回答以下关键问题：
资源配置是否符合集团整体发展方向，重大投入是否经过统一论证，执行过程是否受控，执行结果是否能够形成有效反馈。

这条主线，构成了后续流程优化和数字化设计的基础。

三、围绕管控主线的流程优化思路

流程优化并不是从零开始的再造，而是围绕总部管控主线，对关键管理流程进行系统梳理和重构。

一方面，通过梳理总部各职能部门之间、总部与二级单位之间的管理界面，明确各类计划、预算和执行数据的形成路径和责任边界，避免多头管理和重复审批。
另一方面，以端到端视角重构跨部门流程，使生产、销售、采购、运输、投资等关键业务活动，能够在统一的节奏和规则下协同运行。

在这一过程中，流程优化的重点并不在于流程数量的多少，而在于是否能够支撑总部对计划执行和预算落实的有效管控。
流程被设计为总部管控意图的载体，而不是独立存在的管理对象。

四、支撑总部管控的数字化总体架构设计

在流程重构基础上，本次总体设计进一步明确了支撑总部管控的数字化总体架构。

数字化体系不再以部门或专业为中心建设，而是围绕总部管控需求，形成相对清晰的分层与分域结构：
通过统一的计划与预算管理系统，承载集团层面的统筹与平衡；
通过覆盖生产、经营和现场作业的业务系统，支撑各类计划的执行；
通过经营分析与决策支持系统，对执行结果进行集中分析与评价。

这种设计强调“平台化、集约化和一体化”，目的是减少系统烟囱，增强数据贯通能力，使总部能够基于统一口径掌握集团运行状况。

五、三个关键业务闭环的系统支撑机制

围绕总部管控主线，整体设计重点构建并打通了三个关键业务闭环。

第一个闭环是计划与全面预算的编制与执行闭环。
通过计划、预算、执行和反馈系统之间的联动，实现从资源配置到执行控制再到效果分析的全过程管理。

第二个闭环是产运销协同调度闭环。
将销售需求、生产能力、运输能力和库存状态纳入统一调度平台，实现集团层面的统筹平衡，避免局部最优带来的整体失衡。

第三个闭环是经营效益与绩效分析闭环。
通过统一的数据平台和分析体系，将业务执行结果转化为可量化的管理信息，为总部决策和绩效评价提供依据。

这三个闭环共同构成了总部管控能够真正“跑起来”的运行机制。

六、总体设计的实施价值与管理意义

从整体看，这一流程优化与数字化总体设计，核心价值并不在于系统本身，而在于通过流程和数字化手段，重塑总部的管控方式。

一方面，总部能够通过计划与预算机制，对资源配置和重大投入形成有效约束；
另一方面，通过流程和系统的固化，总部对业务运行的掌控从事后统计，转向事前引导和事中控制。

更重要的是，这套设计为集团后续的持续优化提供了统一框架，使流程改进、系统建设和管理提升能够在同一轨道上协同推进，而不是各自演进。

七：企业架构4A设计案例，116页案例赏析