集团战略规划方法论：构建可执行的战略管理体系，附139页IBM案例

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一、战略规划的本质：从“选地盘”到“打胜仗”

集团战略是企业在复杂市场环境中进行资源配置、能力建设与业务聚焦的系统思维过程。简而言之，战略规划要解决三大核心问题：

• Where：未来往哪里走？（选定目标市场与业务组合）

• How：怎么赢？（构建差异化价值与核心能力）

• When：怎么干？（制定清晰的实施路径与关键举措）

因此，战略不仅是一个“方向”，更是一个涵盖业务选择、能力配置与执行节奏的系统工程。

二、集团战略的三层架构：从集团到职能全面对齐

集团战略规划方法论强调战略管理的系统性，将战略规划嵌入到企业整体运营架构中。一般分为三层：

• 集团战略层：聚焦“做什么”（战略意图、业务组合、发展阶段目标）；

• 业务战略层：聚焦“怎么赢”（市场定位、价值主张、盈利模式）；

• 职能战略层：聚焦“如何支撑”（组织、人力、财务、IT等资源保障体系）。

这一架构确保了战略自上而下贯通，同时为实施与反馈奠定基础。

三、规划方法路径：外部机会 × 内部能力 = XSWOT战略方案

整个战略制定过程分为两大分析维度：

（一）外部市场洞察：识别机会与威胁

1. 宏观环境分析（PEST / STEEP）：识别政策、经济、技术、社会、生态等趋势；

2. 行业结构分析（五力模型）：判断行业竞争态势与进入壁垒；

3. 市场细分与容量分析：明确潜在目标客户与细分机会；

4. 客户画像与需求研究：构建以客户为中心的差异化策略基础；

5. 产业链与集中度分析：识别价值链关键控制点与竞争态势；

6. 竞争对标与关键成功要素分析（KSF）：识别优势/差距与市场制胜因素。

（二）内部资源能力分析：识别优势与劣势

1. 价值链分析：梳理企业从研发到服务的能力布局与现有核心能力；

2. 差距分析（业绩差距 / 机会差距）：通过财务与运营表现，识别战略执行缺口；

3. 根因分析（鱼骨图、CBM模型）：从组织、流程、IT、人力、制度等六维找出本质原因。

通过外部O/T与内部S/W分析，形成XSWOT分析图谱，提炼战略方向与对策。

四、战略目标与实施路径：构建闭环的行动计划

在战略方向明确之后，需进一步将其转化为可执行的落地计划，主要包括：

1. 战略目标体系设计：制定可量化、可分解的中长期目标（收入、利润、份额等）；

2. 战略关键举措排布：明确3–5年内的阶段性重点任务；

3. 实施路径设计：构建“关键任务—年度计划—预算绩效”三位一体机制；

4. 任务与资源联动：将战略任务逐步拆解为年度行动计划，并匹配资源与考核机制。

五、动态监控与闭环管理：战略不是“一次性”规划

战略不是一次性文件，而是需要动态管理的闭环体系：

• 滚动式规划：通过“5年远景+年度计划”结合，实现长期与短期兼顾；

• 战略执行评估与调整：持续监控战略举措推进进度，动态优化计划与资源；

• 战略绩效管理：双线考核机制（战略任务完成度+年度目标达成率）确保战略落地；

• 年度预算与计划联动：实现“计划-预算-绩效”三者一致。

六、集团战略规划的应用价值

战略规划方法论不仅是制定战略的“工具箱”，更是一个引导企业战略、运营与资源一致协同的治理体系：

• 统一集团上下的方向认知；

• 理清业务组合与资源分配优先级；

• 推动职能部门战略性协同；

• 构建战略落地的执行闭环；

• 强化组织在不确定性中的应变能力。

七、139页战略规划方法论PPT