附件为30页可编辑PPTX文件。
2026年，国务院国资委对穿透式监管的要求已经进一步明确，重点指向监管体系改革、智能化监管系统、重点领域穿透和监管闭环。穿透式监管正在从局部探索进入体系化建设阶段。
“穿透式监管”几乎成了央国企数字化建设绕不开的话题。司库、投资、采购、合同、资产、风险等领域都在强调穿透，很多企业也开始建设监管平台、驾驶舱和预警模型。
但真正到了企业现场，最难的往往不是技术，而是三个很具体的问题：到底看什么？沿着什么往下穿？发现问题以后怎么管？
如果这三个问题没有回答清楚，系统接得再多，最后很容易变成一套更漂亮的报表。
一、为什么传统集团管控越来越“看不清”
传统集团管控主要依靠逐级填报和逐级汇总。集团看二级企业，二级企业看三级企业，最终形成经营、财务、投资等各类报表。
企业规模较小时，这套机制可以运行。但随着集团层级增加、法人主体增多、业务链条拉长，问题逐渐暴露出来。
总部看到的通常是收入、利润、投资完成率、资金余额等结果指标，却越来越难回答结果背后的业务问题。
一个项目为什么超概？一笔资金为什么支付？某个供应商为什么频繁中标？一家公司持续亏损，到底是经营、采购、投资还是资金出了问题？
报表能够告诉我们“发生了什么”，却很难还原“事情是怎么发生的”。
二、报表下钻只是“看得更细”，真正的穿透要回到业务事实
很多系统已经具备报表下钻能力。从集团利润点到二级单位，再点到三级单位，看起来已经很“深”。
经营结果 → 经营主体 → 业务事项 → 合同与交易 → 资金流向 → 数据证据 → 决策过程 → 责任主体。
例如发现一个投资项目异常，不能停在“项目投资额超预算”这个结果上，还要继续追溯项目立项依据、可研结论、决策程序、合同金额、过程变更、资金支付、项目验收以及相关责任。
因此，穿透的关键不在层级深度，而在于能不能把被组织、流程和系统割裂的业务事实重新连接起来。
三、穿透式管理到底应该“看什么”
我们在梳理这套方法时，把企业真正需要观察的内容归纳为五个方面。
第一是看组织。集团需要看清全级次企业、末级主体、境外企业、参股企业、SPV以及实际控制关系，避免监管对象遗漏。
第二是看业务。重大投资、采购、工程建设等事项都要还原完整生命周期。以投资为例，要从计划、立项、可研一直看到决策、实施、变更、验收和后评价。
第三是看资金。资金监管不能停在余额和账户，而要沿着预算、事项、合同、发票、付款申请、银行账户、收款对象一直追到最终用途。
第四是看关系。很多风险并不体现在单笔交易上，而隐藏在供应商、员工、项目、账户、客户和关联企业之间。关联分析和知识图谱因此成为穿透式监管非常重要的技术能力。
第五是看异常和责任。管理人员不可能每天盯着海量数据。更合理的模式是规则和模型先识别异常，人再核查事实；发现问题之后继续追溯经办、审批、监督和整改责任。
这五个方面连起来，穿透式管理才真正从“看到数据”进入“理解业务”。
四、企业到底怎么做：先设计管理，再建设平台
很多项目的实际路径是：先买平台、再接数据、再做大屏，系统上线以后才研究到底应该监管什么。这样做的结果，往往是平台功能越来越多，真正能落地的监管场景却很少。
先确定哪些事项值得优先穿透，再识别这些事项中的关键风险；围绕风险画出完整业务链，明确每个业务节点对应的组织、系统、数据和责任；在此基础上建立指标、规则和模型，最后形成预警、核查、整改、销号的处置闭环。
事项 → 风险 → 链路 → 数据 → 模型 → 闭环。
这条链路也是我们这套30页PPT中最核心的方法框架。
例如采购管理，如果只写一个“采购风险”，几乎无法落地。进一步拆解以后，会变成拆分采购、价格异常、单一供应商依赖、围标串标、履约异常、超合同付款、关联交易等具体场景。场景明确以后，企业才知道需要哪些数据、设置什么规则、什么情况下预警，以及问题最终由谁处理。
五、不同企业不能照抄同一套穿透场景
穿透式管理可以使用统一的方法，但具体监管对象必须结合企业自身业务。
能源企业重点可能在投资、工程、资产、采购和资金；建筑企业更加关注项目、分包、结算和回款；制造企业关注采购、生产、库存、质量和销售；商贸企业则更关注货权、物流、票据和资金。
因此，学习标杆最重要的不是复制平台界面，而是理解它背后的管理逻辑。
重庆的实践已经说明，穿透式监管可以真正进入运营状态。公开数据显示，其数字化监管体系已实现全级次国企100%穿透、核心监管业务100%在线、核心监管场景100%覆盖，并对数百万笔资金流动和数千个投资项目进行持续监测。
真正值得借鉴的是：监管对象统一了、数据连起来了、风险规则运行起来了，发现的问题能够继续处置。
六、穿透式管理最终要看“能力有没有形成”
企业最终应该关注几个结果：重点企业和事项覆盖了多少，核心业务是否在线，业务链与数据链是否贯通，数据自动采集比例多高，重点风险是否建立预警模型，发现的问题是否真正完成整改和销号。
同时，建设节奏也不宜追求一步到位。先选择两三个高价值、高风险场景打样板，再把数据、模型和处置机制跑通，最后向更多业务和企业层级推广，通常比一次性建设一个“大而全”的监管平台更稳妥。
穿透式管理最终也不会停留在一个项目里。业务会变，组织会变，风险会变，模型和规则也需要持续调整。它最终会成为集团的一种常态化管理能力。
总结：30页可编辑PPTX
穿透式管理真正改变的，是集团观察和管理企业的方式。
过去更多依赖层层汇总和事后检查，未来会越来越多地直接面向业务事实，通过数据识别异常，沿业务链追溯原因，再把问题落实到责任和整改。
这篇文章只把主逻辑讲清楚。我们同步整理了一套30页《穿透式管理到底怎么做》PPT，把其中最关键的“五维观察框架、业务穿透链、风险场景库、数据证据设计、监管闭环、企业评价指标以及三阶段建设路线”全部画成了图。
很多内容用文字讲容易抽象，放到一张图里反而一眼就能看明白。这也是这套PPT真正想解决的问题
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穿透式管理到底怎么做：不是报表下钻，而是把“看什么、怎么穿、怎么管”真正讲清楚，附30页PPTX
