什么是业务能力，如何识别业务能力，以及业务能力的应用案例，解析视频+38页PDF

企业在推进数字化转型、企业架构规划或者业务架构设计时，经常会接触到一个概念：业务能力。

很多企业会画一张业务能力地图，也会列出客户管理、资产管理、供应链管理、财务管理、人力资源管理等能力。但真正做完以后，往往又会遇到几个问题：

业务能力究竟是什么？它和流程、组织、系统有什么区别？业务能力是怎么识别出来的？画完能力地图以后，又应该如何使用？

如果这些问题没有回答清楚，业务能力地图很容易变成另一种形式的部门职责表，或者变成一张看起来很完整、实际却无法指导项目建设的分类图。

本文结合某大型企业的业务能力架构案例，系统说明业务能力的概念、识别方法和实际应用。

一、业务能力到底是什么

业务能力可以理解为：

企业为了实现战略目标、完成价值创造和持续经营，必须长期具备的一种业务本领。

例如客户管理、需求预测、资产管理、供应链协同、投资管理，都可以是一种业务能力。

业务能力回答的是：

企业需要能够做什么。

它并不直接回答具体怎么做，也不等同于某一个部门或者某一套系统。

1. 业务能力和业务流程不同

业务能力描述的是企业需要具备的稳定本领。

例如“客户服务能力”表示企业能够识别客户需求、受理服务请求、处理问题并持续改善客户体验。

业务流程描述的则是这项能力在具体场景中如何运行。

例如客户投诉处理流程，会进一步说明：

• 由什么事件触发；
• 经过哪些处理步骤；
• 哪些岗位参与；
• 使用什么规则；
• 最终输出什么结果。

因此，能力回答“能做什么”，流程回答“怎么做”。

2. 业务能力和组织不同

业务能力不属于某一个部门。

客户管理能力可能同时涉及市场部门、销售部门、客户服务部门、数据部门和信息化部门。组织架构可以调整，但客户管理能力仍然存在。

因此，组织回答的是“谁负责做”，业务能力回答的是“企业必须具备什么本领”。

3. 业务能力和系统不同

系统是业务能力的一种支撑手段。

例如CRM系统可以支撑客户信息管理、营销活动管理和客户服务，但CRM系统本身不是客户管理能力。

即使系统被替换，企业仍然需要客户管理能力。

因此，系统回答的是“靠什么工具做”，能力回答的是“企业需要做到什么”。

二、为什么企业需要业务能力

企业战略通常是高度概括的。

例如提升客户满意度、提高资产运营效率、强化风险管控、发展新业务。

但具体信息化项目往往是非常局部的，例如建设CRM、升级ERP、建设数据中台、优化供应链系统。

战略与项目之间缺少一层稳定的转换结构。

业务能力正好承担了这一作用。

它向上承接战略，将战略目标转化为企业必须具备的业务本领；向下连接流程、组织、数据和系统，说明这些本领如何被建设和运行。

因此，业务能力的真正价值，不在于画出一张能力地图，而在于建立一条可以追踪的逻辑链：

战略目标 → 关键业务能力 → 能力差距 → 建设举措 → 架构项目 → 经营结果

三、业务能力不是从部门职责中抄出来的

很多企业识别业务能力时，最常见的做法是收集各部门职责，然后把部门职责名称重新整理成能力地图。

这种方法虽然简单，但问题很明显。

部门职责受到当前组织结构影响，而业务能力应该相对稳定。组织一旦调整，按照部门职责画出的能力地图也会随之变化。

更加可靠的做法，是从多个来源综合识别业务能力。

四、业务能力识别的四个主要来源

1. 从战略目标识别

战略决定企业未来要强化什么。

如果企业强调客户导向，就需要进一步识别客户洞察、客户细分、产品设计、渠道服务和客户关系管理等能力。

如果企业强调资产效率，就需要识别资产规划、资产建设、资产运营、资产维护和资产绩效分析等能力。

战略给出了能力识别的方向。

2. 从外部趋势和业务挑战识别

外部环境变化会暴露现有能力不足。

例如客户需求变得更加多元，企业原有的简单客户分类和统一服务方式可能已经无法满足需求，于是需要提升客户洞察、差异化服务和多渠道协同能力。

监管要求提高，企业就需要强化风险管理、合规管理、数据报送和内部控制能力。

新技术出现，也可能带来新的客户、新的业务模式和新的运营方式。

因此，外部变化的价值不在于提供背景，而在于帮助企业识别能力缺口。

3. 从业务价值链识别

价值链反映企业如何创造价值。

能源企业可以围绕客户、资产、供应和运营等业务对象识别能力；制造企业可以围绕产品研发、采购供应、生产制造、销售和服务识别能力。

价值链可以防止能力地图只剩下财务、人力、行政等后台职能，而遗漏真正创造客户价值的核心业务能力。

4. 从管理链和管控要求识别

企业不仅要完成业务活动，还需要规划、计划、监控和评价业务运行。

因此，还需要识别战略规划、经营计划、预算管理、绩效管理、投资管理、风险管理等能力。

对于集团型企业，还要考虑集团在人、财、物、数据和系统方面的管控要求。

战略给方向，挑战找差距，价值链保完整，管理链补充经营和管控能力。

这四个来源相互补充，不能只使用其中一个。

五、从挑战到能力，中间还要经过一层转换

外部挑战不能直接变成能力名称。

例如“客户需求多元化”是一种外部变化，而不是业务能力。

企业需要继续判断：

• 这种变化会影响哪些业务结果；
• 当前业务方式为什么无法应对；
• 未来需要达到怎样的目标状态；
• 为实现这个目标，需要建立什么能力。

完整推导过程应该是：

外部变化 → 业务影响 → 现状短板 → 目标业务结果 → 所需能力

例如：

客户需求日益多元化，导致统一的客户分类和服务方式无法满足不同客户需求。未来企业需要建立分层分类的客户运营模式，因此需要强化客户洞察、客户细分、产品组合和差异化服务能力。

这才是从问题到能力的完整推导。

六、如何形成业务能力地图

案例中采用了一种二维能力识别方式。

一个维度按照业务对象划分，例如客户、资产、供应和企业管理。

另一个维度按照管理层级划分，例如策略规划、计划管理和日常运营。

这种二维结构有两个好处。

第一，它可以保证价值链覆盖完整。

第二，它可以避免只识别一线操作能力，而遗漏规划、预测、计划、绩效和决策能力。

但使用二维框架也要注意，不能为了填满表格而重复创造能力名称。

能力边界应该根据业务对象和业务结果来划分，而不是根据页面位置机械填写。

七、业务能力地图如何确定重点

完整的能力地图只能说明企业需要哪些能力，并不能说明哪些能力应该优先建设。

能力优先级通常需要综合判断四个因素：

1. 战略贡献度

该能力对增长、效率、客户体验、风险控制和合规目标有多大影响。

2. 当前能力差距

现状与目标状态之间存在多大差距，这种差距是否已经影响经营结果。

3. 基础性和依赖关系

该能力是否是其他能力、流程或系统建设的基础条件。

例如统一客户数据能力，可能是客户洞察、精准营销和客户服务的共同基础。

4. 建设可行性

企业是否具备组织意愿、数据基础、流程标准和技术条件。

最终应优先选择：

战略价值高、现状差距大、基础依赖强、具备实施条件的能力。

八、业务能力如何应用

能力地图形成以后，真正的工作才刚刚开始。

业务能力主要可以用于以下几个方面。

1. 支撑战略落地

把战略目标映射到关键能力，可以说明企业要实现战略目标，必须强化哪些业务本领。

这让战略不再停留在口号层面。

2. 指导流程优化

能力是相对稳定的业务结构，流程是能力的具体运行方式。

围绕重点能力，可以进一步检查相关流程是否存在断点、重复、协同不足和执行不一致的问题。

3. 指导组织和责任设计

重点能力通常跨越多个部门。

能力视角有助于识别跨部门责任，明确能力负责人、流程负责人和相关组织之间的协同关系。

4. 指导数据治理

每项能力都依赖一定的数据对象和指标。

例如客户管理能力依赖客户、合同、服务记录和客户价值等数据；资产管理能力依赖设备台账、状态、检修和成本数据。

能力可以成为识别数据需求和数据责任的重要入口。

5. 指导应用架构和系统建设

能力建设不等于建设一个系统。

同一个能力缺口可能来自组织、流程、数据、系统或者人员问题。

因此，应该先分析：

• 是否缺少明确责任；
• 是否存在流程断点；
• 是否缺少统一规则；
• 是否缺少数据；
• 是否确实需要系统支撑。

只有确认是系统支撑不足，才应进一步形成IT需求。

九、业务能力案例解析

视频串讲：

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