企业战略规划的核心逻辑与方法体系——基于“五看三定”的系统化战略规划框架，附43页案例

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战略规划是企业在复杂多变环境中实现长期可持续发展的关键管理活动，其本质并非对未来进行简单预测，而是通过系统分析与理性设计，明确企业在一定时期内的发展方向、重点领域与资源配置方式。

从管理实践看，企业战略规划通常围绕三个基本问题展开：
为什么要做战略规划、战略规划规划什么、以及如何开展战略规划。
围绕这三个问题，可以形成一套相对完整、可操作的战略规划方法体系。

一、战略规划的必要性：回答“为什么要做”

战略最早源于军事领域，强调在不确定环境中通过谋略性安排取得整体优势。引入企业管理后，战略成为企业应对外部环境变化、引导内部资源配置的核心工具。

在现实经营中，企业普遍面临以下压力：
客户需求持续变化、行业结构加速演进、技术周期不断缩短、竞争强度显著提升。在这种背景下，单纯依靠经验决策或短期经营目标，难以支撑企业的长期发展。

大量实践表明，企业经营失败的根本原因往往并非执行不到位，而是源于战略判断和方向选择上的偏差。因此，战略规划并非“可有可无”的管理动作，而是企业明确发展思路、形成长期发展蓝图的基础性工作。

二、战略规划的内涵与定位：回答“战略规划规划什么”

从管理体系角度看，战略规划并不是孤立存在的活动，而是连接企业治理层与业务运行层的重要枢纽。

一方面，战略规划服务于董事会和高层管理层，为重大方向性决策提供系统依据；
另一方面，战略规划通过明确发展方向和重点，为业务设计、目标设定及后续执行提供总体框架。

因此，战略规划关注的不是具体项目或单一业务，而是围绕企业整体发展，对未来一段时期内“做什么、不做什么、重点放在哪里”进行系统设计。

三、战略规划的方法框架：从“战略洞察”到“战略制定”

在具体实施层面，战略规划可以概括为两个阶段：
战略洞察与战略制定，分别对应“五看”和“三定”。

（一）战略洞察：通过“五看”形成对环境与自身的系统认知

战略洞察的目标，是在充分理解外部环境和内部条件的基础上，识别企业面临的主要机会与威胁。

1. 看行业与趋势
   从宏观到微观，系统分析政治、经济、社会、技术等环境变化，识别影响行业发展的关键趋势，并判断这些趋势对企业可能产生的长期影响。

2. 看行业技术趋势
   通过分析行业技术演进路径和技术成熟周期，判断未来技术发展方向，识别潜在的技术投资机会与风险。

3. 看行业价值链
   通过拆解行业价值链结构，分析价值和利润在各环节的分布情况，明确企业在行业中的定位，以及可能的整合或延伸方向。

4. 看市场与客户
   基于市场细分和客户细分，从客户购买行为、决策机制和需求变化入手，识别不同细分市场的规模、盈利性和竞争状况，明确重点目标市场。

5. 看竞争对手与自身能力
   从竞争态势、竞争对手战略与能力结构出发，同时结合企业自身的商业模式和能力基础，识别优势、劣势与关键差距。

通过上述分析，战略洞察阶段的综合输出，是对各细分业务或市场进行系统评估，并最终形成战略机会判断。

（二）战略机会识别：以 SPAN 图为综合分析工具

在战略洞察基础上，通过从“市场吸引力”和“企业竞争地位”两个维度，对不同业务或机会点进行综合评价，可形成清晰的战略机会分布。

不同区域对应不同战略含义：

• 高吸引力且竞争地位强的区域，是重点投资与增长方向；

• 市场成熟但竞争地位稳固的区域，以获取稳定现金流为主；

• 吸引力或竞争地位不足的区域，则需谨慎进入、调整或退出。

SPAN 图的作用，在于将分散的分析结果整合为直观的战略判断依据。

四、战略制定：通过“三定”形成清晰的发展选择

在明确战略机会的基础上，战略规划进入战略制定阶段，其核心在于将洞察结果转化为明确的战略设计。

1. 定战略控制点
   战略控制点是企业在价值创造和竞争中的关键掌控环节，决定企业如何获取并保护利润。通过明确控制点，可以清晰界定企业在价值链中的核心位置。

2. 定战略目标
   在战略机会和自身能力约束下，明确中长期发展目标，并将目标分解到不同业务、市场或区域层面，形成可衡量的战略目标体系。

3. 定战略策略
   围绕战略控制点和战略目标，明确关键策略和重点任务，为后续资源配置和组织协同提供方向性指引。

五、战略规划的主要输出成果

完整的战略规划，通常形成以下几类成果：

• 清晰的战略机会判断与业务组合取舍；

• 明确的业务设计与战略控制点；

• 中长期发展方向、目标框架及关键策略。

这些成果并不等同于具体执行方案，但为企业后续经营活动提供了统一的方向约束和决策依据。

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